Tiểu luận văn hoá doanh nghiệp của Viettel – Tài liệu text

Bởi tronbokienthuc

Tiểu luận văn hoá doanh nghiệp của Viettel

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (285.01 KB, 23 trang )

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái niệm
1.1.1. Văn hóa
Từ xưa đến nay có rất nhiều định nghĩa về “văn hóa”, với mỗi lĩnh vực, mỗi góc đô
khác nhau thì có môt định nghĩa được đưa ra. Với mỗi định nghĩa về văn hóa khác
nhau phản ánh môt cách nhìn, cách đánh giá khác nhau.
Wikipedia định nghĩa “Văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và
phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người và xã hôi. Song, chính văn hóa lại
tham gia vào việc tạo nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hôi. Văn hóa
được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hôi hóa. Văn hóa
được tái tạo và phát triển trong quá trình hành đông và tương tác xã hôi của con
người. Văn hóa là trình đô phát triển của con người và của xã hôi được biểu hiện
trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và hành đông của con người cũng như
trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người tạo ra.”
Môt định nghĩa khác của văn hóa: “Văn hóa là hệ thống các giá trị và chuẩn mực
được chia sẻ giữa môt nhóm người và khi nhìn tổng thể thì nó cấu thành nên cuôc
sống”.
Khái quát chung: “Văn hóa là toàn bộ hoạt động vật chất, tinh thần mà loài người
sáng tạo ra trong lịch sử trong mối quan hệ với con người, tự nhiên và xã hội, được
đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nhắc tới con
người, đồng thời đề cập đến việc phát huy năng lực bản thân nhằm hoàn thiện con
người và xã hội. Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người và y
thức để rồi lại trở về với chính nó”.
1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song song cùng với sự phát triển của
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các y nghĩa,
giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được tất cả các thành

viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức

hành động của họ.
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là
truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng phát triển bền vững cho doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp đô khác nhau như trong giao
tiếp hàng ngày trong nôi bô, giao tiếp với đối tác, khách hàng, các giá trị tinh thần,…
Như vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng nền tảng của doanh
nghiệp, bắt đầu từ nhân viên đến lãnh đạo cấp cao, từ đó tác đông ảnh hưởng đến mọi
hành vi của mọi chủ thể trong tổ chức, tạo ra sự hài hòa trong nôi bô doanh nghiệp,
môt không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường
nôi lực và sức mạnh của doanh nghiệp.
1.2.
Những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Văn hóa dân tộc
Văn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa trên văn hóa dân tôc mà hình thành
và phát triển. Doanh nghiệp, tổ chức và nhân viên là những thực thể tồn tại ở môt
quốc gia nào đó – nơi mà có nền văn hóa dân tôc riêng – do đó, việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa của quốc gia, dân tôc. Điều này
có thể dễ dàng thấy được khi so sánh văn hóa của các doanh nghiệp ở phương Đông
(Hàn Quốc, Nhật Bản,…) với các doanh nghiệp ở phương Tây (Thụy Điển, Đan
Mạch,..) về nhiều mặt như văn hóa giao tiếp, sự phân cấp quyền lực, chủ nghĩa cá
nhân và chủ nghĩa tập thể,…
Tuy nhiên, các doanh nghiệp phải biết xây dựng văn hóa riêng của mình môt cách hợp
lý, không nên áp đặt toàn bô văn hóa của quốc gia vào doanh nghiệp bởi điều này sẽ
tạo nên sự cứng nhắc, môt bước lùi trong cách thức hoạt đông, trong định hướng phát
triển và quảng bá của doanh nghiệp.
1.2.2. Người lãnh đạo

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh
nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ. niềm tin.

nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh
nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá
doanh nghiệp.
Thay đổi người lãnh đạo đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bởi sự
thay đổi của tài năng, triết lý kinh doanh, triết lý quản trị của người lãnh đạo. Nếu
người lãnh đạo mới thay đổi cấu trúc nhân sự, cơ cấu tổ chức, định hướng chiến lược
và phát triển doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi theo.
Hoặc nếu nhà lãnh đạo mới không thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể trong việc
điều hành doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp cũng không tránh khỏi việc thay
đổi bởi tất yếu những giá trị mà họ tạo ra sẽ khác với người cũ.
Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cũng không thể môt mình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Vì
văn hóa hình thành, duy trì và phát triển trong tập thể công đồng, cho nên quá trình
thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự đóng góp tích cực của toàn thể nhân viên.
Để làm được điều này, nhà lãnh đạo phải tăng cường tiếp xúc với nhân viên, mở các
lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp với các nhân viên mới, lắng nghe ý kiến
đóng góp của nhân viên về môi trường làm việc,…
1.2.3. Giá trị tích lũy
Như đã nói ở trên, yếu tố văn hóa dân tôc và người lãnh đạo tuy có ảnh hưởng lớn
trong văn hóa doanh nghiệp nhưng không thể áp đặt hoàn toàn hai yếu tố này để tạo
nên văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị tích lũy tạo ra trong quá trình hoạt đông cũng
được xem là yếu tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị tích lũy này
là những kinh nghiệm học hỏi được, hình thành trong vô thức và có tác đông tích cực
lẫn tiêu cực đối với văn hóa doanh nghiệp.

 Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: qua quá trình hoạt đông, các
kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm
cho văn hóa của tổ chức.
 Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác: đây là những giá trị được học
hỏi trong quá trình nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh,…Doanh nghiệp

có thể chọn lọc, học hỏi những văn hóa phù hợp, áp dụng linh hoạt và sáng tạo
vào doanh nghiệp của mình.
 Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại: các giá trị này
thường xuất hiện phổ biến ở các công ty đa quốc gia, hay đến từ đối tác nước
ngoài, nhân viên mới, nhân viên được cử đi công tác nước ngoài,…Những giá
trị này nếu được tổ chức chấp nhận sẽ được truyền bá khắp tổ chức, từ đó trở
thành văn hóa của tổ chức.
 Những xu hướng hoặc trào lưu xã hôi: việc xã hôi luôn ngày càng phát triển,
tạo ra những xu hướng mới, công nghệ mới để cải thiện, nâng cao chất lượng
sống có tác đông không nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị này mang
lại những thay đổi lớn cho con người, thay đổi xã hôi, tất yếu thay đổi văn hóa
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp từ chối tiếp thu những giá trị sẽ làm cho mình
lạc hậu, thụt lùi so với thế giới, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp và việc
bị đào thải là không thể tránh khỏi.
1.3. Cách thức duy trì và thay đổi văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Duy trì văn hóa doanh nghiệp.
Khi văn hóa đã được hình thành thì các hoạt đông thực tế trong tổ chức đóng vai trò
duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao đông môt số kinh nghiệm
tương tự.
Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác
dụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện
công việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt đông đào tạo và phát triển nghề
nghiệp, và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù

hợp với văn hóa của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hô văn hóa của tổ
chức và phạt (thậm chí đuổi việc) những ai thách thức với nó.
Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp: Những
biện pháp tuyển chọn người lao đông, các hành đông của Ban giám đốc và phương
pháp hòa nhập.

o Những biện pháp tuyển chọn người lao động.
Mục tiêu rõ ràng của quá trình tuyển chọn là tuyển chọn những người có trình đô, có
kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Nhưng thường thì sẽ
có nhiều hơn môt ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra. Quyết
định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán
xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức.
Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ
chức. Những ứng cử viên nhận thức được sự mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với
các giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuôc thi. Theo cách này, quá trình
tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của môt tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá
nhân có thể xung đôt hoặc làm sói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức.
o Các hành động của Ban giám đốc.
Các hành đông của ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của môt
tổ chức.
Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên
những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có
là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự
do ở mức đô nào? Quần áo của nhân viên thế nào là phù hợp? Những hành đông nào
thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và môt số đãi ngô khác tương tự?
o Phương pháp hòa nhập.
Giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định nhất đó là thời gian người lao đông bắt đầu
vào công ty. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành
những thành viên vững vàng của tổ chức.
Hòa nhập có thể được xem như là môt quá trình gồm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn trước khi gia nhập:
Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức, người lao đông này sẽ
đến với tổ chức với môt tập hợp các giá trị, thái đô, và kỳ vọng đã được hình thành
trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ chức.

 Giai đoạn đương đầu với thực tế:
Đó là giai đoạn mà người lao đông mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải
sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức có
thể rất khác biệt.
Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người lao đông
mới phải trải qua môt quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban
đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong
muốn ở họ.
 Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên:
Người lao đông mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện
tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong
nhóm làm việc của mình. Giai đoạn này có tác đông tới năng suất lao đông của
người lao đông, và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu tổ chức, cũng như
quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không.
 Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra tổ
chức. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp dụng để
tuyển chọn, thuê lao đông. Các việc làm và hành đông của ban giám đốc tạo ra môt
môi trường chung cho thấy những hành vi nào có thể chấp nhận được và những hành
vi nào không thể chấp nhận được. Nhân viên được hòa nhập như thế nào phụ thuôc và
mức đô thành công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của nhân viên mới với các
giá trị của tổ chức trong quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn các phương pháp hòa
nhập của ban giám đốc.
1.3.2. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi môt số hoặc toàn bô các yếu tố tạo nên văn
hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh,
phương thức quản lý, các nôi dung, chính sách.. đã được các thành viên trong doanh
nghiệp chấp nhận, tuân theo.

1.3.2.1. Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng nhiều cách
khác nhau. Do đó doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất và có thể
áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt hiệu quả tốt nhất.
o Thay đổi tự giác: Trong trường hợp này, vai trò của người lãnh đạo không phải là
người áp đặt nên những giá trị văn hoá mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên trong
doanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát được quá trình
thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của doanh
nghiệp cũng như các nguyên nhân dẫn đến tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải
quyết vấn đề, các thành viên như là môt chủ thể giải quyết vấn đề.
o Thay đổi ở mức độ chi tiết và tổng thể:
Mức độ tổng thể: Giá trị cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữ
nguyên, nhưng các giá trị văn hoá thuôc lớp thứ nhất và thức hai được thay thế, bổ
sung ở mức đô cao hơn, đa dạng hoá và có sự đổi mới hơn. Chẳng hạn như có xếp
mới thì phong cách làm việc, bầu không khí làm việc… sẽ có những thay đổi nhất
định theo phong cách của sếp mới.
Mức độ chi tiết: Thay đổi ở mức đô môt số bô phận, phòng ban trong doanh
nghiệp (thay đổi các tiểu văn hoá) phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh
doanh. Ví dụ: sự thay đổi của phòng marketing, phòng bán hàng cho phù hợp với
những biến đông của thị trường. Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ
ảnh hưởng tới các bô phận khác trong doanh nghiệp.
o Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa
doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung những yếu tố nào
hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển
hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh
hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn
ra bô phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bô phận đó vào
các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này, yếu tố văn hóa
của bô phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.
o Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp: Sự phát triển doanh nghiệp được coi
như là môt quá trình thay đổi các kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm

cả sự thay đổi cơ sở vật chất và con người. Để thực hiện phương pháp này, doanh
nghiệp sẽ xây dựng môt hệ thống thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục
những giá trị văn hoá mới, những quan niệm chung mới. Phương pháp này có thể
thành công hay thất bại và gặp những sai lầm nhất định và thời gian thực hiện
cũng rất lâu nhưng đây là phương pháp không gây xáo trôn và tâm lý lo lắng nhiều
cho các thành viên.
o Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới: Nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự ảnh hưởng
của công nghệ mới để thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp, khi môt công nghệ sản
xuất mới được áp dụng thì cũng có những tác đông nhất định đối với nền văn hoá
doanh nghiệp tuỳ theo mức đô thay đổi công nghệ mới.
o Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp: Những giá trị văn hoá và các
quan niệm chung của doanh nghiệp có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổi mới
cấu trúc các nhóm, cơ cấu doanh nghiệp, hoặc thay đổi nhà lãnh đạo. Phương pháp
hữu hiệu nhất để thay đổi là thay thế giám đốc điều hành (CEO), giám đốc mới có
thể thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp
với phong cách lãnh đạo và đường lối chiến lược mới, xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá
vốn là gốc hình thành nền văn hoá doanh nghiệp cũ (có nghĩa là xây dựng văn hoá
mới trên cơ sở thay thế người đứng đầu nền văn hoá cũ).
1.3.2.2. Khi nào cần thực hiện những thay đổi văn hóa doanh nghiệp?
Qua các khảo sát thực tế, các nhà nghiên cứu cho răng văn hóa doanh nghiệp cần
thật sự thay đổi khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân chia, chuyển sang môt
lĩnh vực hoạt đông hoàn toàn mới, hoặc khi doanh nghiệp hoạt đông lâu năm và
cách thức hoạt đông trở nên trì trệ, không còn sức cạnh tranh lớn trên thị trường.
o Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh
nghiệp có nền tảng hoạt đông, cách thức hoạt đông khác nhau, vì vậy khi
sát nhập với nhau ít nhiều cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có môt
nền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây
dựng cách thức hoạt đông chung.

o Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh
nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho
phù hợp với hoạt đông kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu

tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố
văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng môt nền văn hóa doanh nghiệp hoàn
toàn mới.
o Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp
chuyển sang môt ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức
hoạt đông của doanh nghiệp cũng phải thay đổi
o Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì
trệ, sức cạnh tranh suy giảm. Đôi ngũ nhân viên chậm thích ứng với những
thay đổi trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc
đẩy được sự sáng tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa
doanh nghiệp để tạo ra bô mặt mới cho doanh nghiệp.
1.3.2.3. Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống
nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo phải là
người thay đổi đầu tiên.
o Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên
diễn ra không thể môt sớm, môt chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và
thực hiện, nhanh nhất là môt năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy,
doanh nghiệp không thể nóng vôi thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay
đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.
o Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên: Là người khởi xướng thay đổi,
nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực
hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết
bản thân mình phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi
hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo.

o Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi
văn hóa tác đông tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãn
với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy,
cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm
được sự thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo

phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo
mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung.

CHƯƠNG II. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG
QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1. Tổng quan về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
Tên Công ty: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nôi, Việt Nam
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email: gopy@viettel.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Ngày thành lập: 1/6/1989
Tên cơ quan sáng lập: Bô Quốc phòng
Tổng Công ty được ra đời với nhiệm vụ đảm bảo thông tin liên lạc nhằm củng cố
quốc phòng – an ninh và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ phát triển kinh tế của đất nước
với nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh được triển khai trên toàn quốc và vươn
ra cả thị trường quốc tế.
Về kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty không phải là đơn vị đầu tiên
triển khai dịch vụ này, tuy nhiên với chủ trương “Đi tắt đón đầu, tiến thẳng vào công
nghệ hiện đại” Viettel luôn chú trọng vào đổi mới công nghệ, đầu tư chất xám, kiện
toàn bô máy tổ chức, mở rông đầu tư v.v.. do đó hiện nay chúng ta đã có được hệ

thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng và thực hiện triển khai kinh doanh trên toàn quốc
đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ Quốc phòng – An ninh và sản xuất kinh doanh.
o 1989-1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rông lớn nhất (140Mbps), xây dựng
tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m).
o Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đôi ( tên gao
dịch là Viettel)
o Năm 2000: Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử
dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc.
o 2001-2002: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế và dịch vụ truy cập Internet.
o Năm 2003: Tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt
đông kinh doanh trên thị trường.
o Ngày 15/10/2004, Viettel chính thức kinh doanh dịch vụ điện thoại di đông
với thương hiệu 098.

o Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định thành lập Tổng công ty
Viễn thông Quân đôi (02/03/2005)
o Năm 2007: Viettel đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ di đông số
1 Việt Nam.
Toàn thể cán bô công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưa Viettel
trở thành nhà khai thác, cung cấp dịch vụ Bưu chính – Viễn thông hàng đầu ở
Việt Nam song song với việc mở rông ra các nước trong khu vực và thế giới
xứng đáng với danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao đông thời kỳ đổi mới do Đảng
và Nhà nước đã trao tặng.
2.2.

2.2. Quá trình duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.2.1. Những tạo tác hữu hình của Tập đoàn Viettel
2.2.1.1. Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng

Theo lý luận của Edgar Schein, cấu trúc của môt hệ thống văn hóa doanh
nghiệp gồm 3 lớp thì lớp đầu tiên – bề nổi của tảng băng chìm – là lớp dễ quan
sát nhất, gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh nghiệp như nhà
cửa, cảnh quan, kiến trúc nơi làm việc, trang thiết bị, sản phẩm, bô nhận diện
thương hiệu của nó, trước hết là logo, slogan…

Có thể thấy ở Viettel có đặc điểm quân đôi và phong cách lính hiện hữu trong
các tài sản vật thể, phi vật thể của nó. Trụ sở, nơi làm việc của Viettel khang
trang vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa, hào nhoáng. Tuy nhiên, Viettel rất
quan tâm đầu tư là môt hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt đông kinh doanh
và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng- an ninh Quốc gia của Tập đoàn với hàng
chục trạm BTS, phủ sóng không chỉ toàn bô các thành phố, thị xã, trị trấn mà
còn hầu hết các xã miền núi, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo.

2.2.1.2.

Logo và Slogan của Viettel

Logo của VIETTEL được thiết kế dựa trên ý tưởng côi nguồn lấy từ hình tượng hai
dấu ngoặc đơn. Hình tượng này thể hiện VIETTEL luôn biết lắng nghe, trân trọng và cảm
nhận nhũng ý kiến của mọi người.
Nhìn vào Logo VIETTEL ta thấy sự chuyển đông liên tục xoay vần vào hai dấu
nháy được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ thế hiện tính logic,
luôn luôn sáng tạo, liên tục đối mới. Khối chữ VIETTEL đặt ở giữa thể hiện quan điểm
phát triển, tầm nhìn thương hiệu của VIETTEL là luôn lấy còn người làm trọng tâm trong
sự phát triển, luôn quan tâm đến khách hàng; chữ VIETTEL được thiết kế có sự liên kết
với nhau, thể hiện sự gắn kết, đồng lòng, kề vai sát cánh của các thành viên trong tổng
công ty, chung sức xây dựng môt mái nhà chung VIETTEL.
Logo có sự kết họp của 3 màu: Màu xanh, thiên thanh thế hiện cho màu của trời,

màu của khát vọng vươn lên, màu của không gian sáng tạo. Màu vàng đất hiến thị cho
đất, màu của sự đầm ấm, gần gũi, đôn hậu đón nhận. Màu trắng của nền chữ VIETTEL
thế hiện sự chân thành thẳng thắn, nhân từ. Thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa trời – đất và con người ” Thiên thời địa lợi nhân hoà” là nền tàng cho sự phát triến bền vũng của
thương hiệu VIETTEL.
Slogan: ” Say it your way” – ” Hãy nói theo cách của bạn”. Khấu hiệu này thế
hiện sự trân trọng khách hàng, tôn trọng và đề cao khách hàng. Với câu khẩu hiệu này,
VIETTEL muốn truyền tải cho khách hàng hiếu rằng VIETTEL đã, đang và sẽ luôn quan
tâm, lắng nghe và nồ lực đáp ứng mọi nhu cầu của công đồng xã hôi. Bất cứ khi nào họ
cần, họ muốn VIETTEL sẽ không ngừng sáng tạo đôt phá đế đáp ứng cho bằng được nhu
cầu thông tin liên lạc của mọi người. Khi người tiêu dùng phát sinh môt nhu cầu mới,

VIETTEL có nghĩa vụ phải bằng mọi giá nỗ lực, đáp ứng nhu cầu đó môt cách nhanh
nhất, rẻ nhất và hiệu quả nhất, Slogan thế hiện cá tính VIETTEL, khuyến khích nét riêng
biệt.
Đối với nôi bô công ty, khẩu hiệu này cũng thế hiện sự quan tâm, lắng nghe đến
các nhu cầu, ý kiến, ý tưởng sáng tạo của từng cá nhân và cho phép họ được thế hiện theo
cách riêng của mình.
2.2.2. Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi
2.2.2.1. Triết lý kinh doanh
o Mỗi khách hàng là môt con người – môt cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan
tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ môt cách riêng biệt. Liên tục đổi mới,
cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
o Viettel là môt doanh nghiệp lớn, để ngày càng khẳng định được vị trí của mình
trên thương trường cũng như về mặt xã hôi, Viettel đã xây dựng cho mình môt triết
lý kinh doanh riêng:
o Tiên phong, đôt phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các
giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước
phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
o Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
o Gắn kết các hoạt đông kinh doanh với các hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi.
o Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
o Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà
chung Viettel.
2.2.2.2. Các giá trị cốt lõi của Viettel
o Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
o Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
o Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
o Sáng tạo là sức sống.
o Tư duy hệ thống.
o Kết hợp Đông – Tây.
o Truyền thống và cách làm người lính.
o Viettel là ngôi nhà chung.
2.2.3. Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel

2.2.3.1.

Làm cho triết ly của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện

trong thực tế hoạt động của Tập đoàn.
Triết lý kinh doanh của Viettel:”Mỗi khách hàng là môt con người – môt cá thể
riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ môt cách
riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
ngày càng hoàn hảo. Triết lý kinh doanh – triết lý hành đông của Viettel trong hoạch
định chiến lược và phương thức quản trị, điều hành hoạt đông kinh doanh và hoạt đông
xã hôi của Tập đoàn là:

 Tiên phong, đôt phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải

pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp
đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.

 Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các
sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

 Gắn kết các hoạt đông kinh doanh với các hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi.
 Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
 Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà chung
Viettel”.
2.2.3.2.

Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel

Thống nhất chỉ đạo phương châm hành đông của Viettel giúp cho người lao đông
thực hiện tốt hơn những việc họ cần thực hiện và người quản lý đưa ra các quyết định,
các chính sách phù hợp với triết lý, định hướng mà Viettel tuyên bố trong nôi bô và bên
ngoài.
2.2.3.3.

Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel

Viettel xây dựng bô quy chế ứng xử trong nôi bô thể hiện quan hệ giữa cá nhân với
công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp….Nhưng cần cải thiện và hoàn
thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nôi bô theo môt trình tự thời gian
nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn.

Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nôi bô Viettel theo 3
phần:

Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm.

– Xem xét tổng thể hàng năm.
2.2.3.4.

Xem xét đôt xuất khi phát hiện vấn đề.
Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp, các truyền thuyết, giai thoại có

sức thuyết phục.
Chúng ta đã có những giai thoại, những truyền thuyết, những truyền thống tốt đẹp
và được nhiều người biết đến. Nhưng duy trì và phát triển nó bằng cách nào và theo
định hướng nào mới là điều quan trọng. Vậy phương pháp để thực hiện điều đó là gì:

– Thường xuyên tổ chức các hoạt đông mang tính chất truyền thống như Ngày hôi gia
đình, ngày Chợ quê,…gắn với các giai thoại mà Viettel đang xây dựng.

– Gắn liền các nôi dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập Viettel.
– Tổ chức các cuôc thi tìm hiểu hoặc các cuôc thi xây dựng những truyền thuyết, giai
thoại mới phù hợp.

– Gắn hình ảnh của các truyền thuyết, giai thoại theo từng giai đoạn quá trình phát triển
của Viettel, nêu gương và tổ chức học tập nêu gương…

– Những người lãnh đạo từ Tập đoàn xuống các đơn vị phải không ngừng tu dưỡng và
gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài năng và nhân cách tốt đẹp đối với nhân
viên.
2.2.3.5.

Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanh

nghiệp
Xây dựng và phát triển hình ảnh của Viettel với bên ngoài không chỉ thông qua
truyền thông như báo chí, truyền hình mà còn bằng nhiều cách khác để cho các đối
tượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel. Định hướng và giải pháp cho vấn đề này,
có thể áp dụng như sau:

– Thúc đẩy các đối tác, người dân quan tâm tự tìm hiểu về Viettel có thể thông qua các

website, báo chí.

– Xây dựng hệ thống các nôi dung mà Viettel đang thực hiện để quảng bá, gửi thông điệp
đến các đối tác mà Viettel đã, đang và có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác, ký kết
hợp đồng.

– Những ấn phẩm nôi bô của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi tặng cho các
đối tác tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp, cho người thân trong gia đình cán bô, công
nhân viên của Tập đoàn.

– Hình ảnh của Viettel tại các chi nhánh nước ngoài: Ngoài những nôi dung mà Viettel
đang thực hiện ở Việt Nam, Viettel cần quan tâm chú trọng đến văn hóa của các nước
sở tại khi thực hiện truyền bá hình ảnh của mình.
2.2.3.6. Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cán bộ công nhân
viên bằng nhiều hình thức sinh động
Bồi dưỡng cho cán bô, nhân viên môt cách hệ thống ngay buổi đầu họ hôi nhập
vào Viettel là môt công việc quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo các
đơn vị. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, Viettel cũng còn tiếp tục công

việc này, đây là môt truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần tiếp
tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới, ở cả các chi nhánh nước ngoài của Viettel.
2.3. Cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
2.3.1. Tổ chức lại bộ máy quản lý
Mỗi quản lý các cấp ở Viettel sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp.
Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp dưới, nên sẽ sâu sát
hơn.
Trên thực tế, mô hình quản lý này thật ra lại có thể giảm bớt bô máy quản lý. Việc
tổ chức như vậy để giúp cho những người lãnh đạo phải biết hết và quan tâm đến những
người cấp dưới của mình, thậm chí kể cả ngày sinh nhật của các nhân viên.
2.3.2. Áp dụng quy chế mới
Theo quy định, người đứng đầu các đơn vị của Viettel, nếu 6 tháng không hoàn
thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác. Viettel không áp dụng hình thức kỷ
luật, trừ trường hợp vi phạm các quy định, nhưng “thông thường con người chỉ phát huy

20% khả năng của mình. Thế nhưng, nếu có môi trường và áp lực thì người lao đông sẽ
phát huy 80% năng lực của mình”
Hồi cuối năm 2014, Viettel đã áp dụng quy chế 100% nhân viên mới vào Viettel
phải đi nghĩa vụ quân sự 1 tháng. Việc huấn luyện này sẽ rèn luyện sức khỏe, ý chí bản
lĩnh người lính để vượt qua khó khăn.
Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung, gồm môt
khóa huấn luyện văn hóa, lịch sử và quy định của Tập đoàn, môt khóa huấn luyện quân
sự 1 tháng. Việc huấn luyện không phải là “cưỡi ngựa xem hoa” mà dựa trên chương
trình huấn luyện chiến sĩ mới thực hiện bao gồm cả việc tập bắn súng AK và ném lựu
đạn thật.
2.3.3. Nâng cao vai trò của người lãnh đạo
Môt điều đặc biệt nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa
người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy đông nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa
truyền cảm hứng. Người lãnh đạo vừa phải là môt manager biết tổ chức, thiết kế, vì

người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược.
2.3.4. Tổ chức các lễ hội và các phong trào
Các hoạt đông lễ hôi và hoạt đông phong trào của công ty rất được sự quan tâm
của ban lãnh đạo. Mỗi buổi sáng, nghi lễ chào cờ được tổ chức rất long trọng, đây
cũng là môt nghi lễ đặc thù của những người lính trong quân đôi. Hàng năm vào
các dịp lễ lớn như ngày thành lập công ty, ngày 8/3… đều được công ty tổ chức
cùng với việc tổng kết thành tích kinh doanh và khen thưởng cho các cá nhân xuất
sắc để nhằm đông viên khích lệ, nhân viên trong công ty. Ngoài ra, công ty đều tổ
chức hàng năm cho nhân viên của mình đi thăm quan các di tích gắn liền với lịch
sử hình thành và phát triển của dân tôc Việt Nam nhằm khơi dậy tinh thần yêu
nước của toàn công ty khẳng định nét đẹp “uống nước nhớ nguồn” trong văn hóa
của công ty. Mọi nhân viên của công ty khi được tuyển dụng vào đều được giáo
dục về lịch sử phát triển và 8 giá trị cốt lõi của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn
luôn quan tâm đến công tác xã hôi như tài trợ cho các chương trình, các hoạt đông
nhân đạo, đền ơn, đáp nghĩa, vì người nghèo, thể hiện sự quan tâm, chăm sóc, tài
trợ các chương trình có tính sáng tạo. Cụ thể là xây dựng nhà tình nghĩa, trao xe

lăn và học bổng cho trẻ em nghèo, quyên góp ủng hô đồng bào miền trung bị thiệt
2.4.

hại do cơn bão số 6 và các hoạt đông nhân đạo khác.
Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel
Viettel vẫn quyết tâm áp dụng truyền thống và cách làm người lính vào hoạt đông

của mình :
o Tính kỷ luật: Ở Viettel, tính kỷ luật đã giúp công ty nhanh chóng xây dựng được
môt tổ chức có quy mô lớn nhưng vẫn là môt thể thống nhất, giúp điều hành công
việc môt cách trôi chảy, đạt hiệu quả cao.
o Tính đoàn kết: Ở Viettel, phần lớn mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel là

ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó.
o Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn: Viettel nghĩ rằng gian khổ,
khó khăn là môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn. Viettel cũng thường chọn
cách khó khăn, hướng có nhiều thử thách hơn để rèn luyện đôi ngũ, bởi thương
trường sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt và nếu không có những cán bô tinh nhuệ,
thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vũng được. Thị trường viễn thông Việt Nam rồi cũng
sẽ bão hòa. Dừng lại nghĩa là chết, bởi vậy Viettel đã tìm sang thị trường quốc tế.
Nghĩa là Viettel không chấp nhận suy thoái.
o Cách làm Quyết đoán: Viettel thành công như ngày hôm nay cũng là nhờ có những
quyết định dứt khoát vào những thời điểm quan trọng như việc quyết định đầu tư
vào mạng GSM thay vì CDMA, quyết định đầu tư mạng lưới rông khắp rồi mới
kinh doanh thay vì chỉ đầu tư ở các thành phố lớn…
o Cách làm Nhanh: Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, tính bí mật lại càng
trở nên mong manh. Việc triển khai nhanh đã giúp Viettel chớp được nhiều cơ hôi.
Như việc đẩy mạnh kinh doanh về nông thôn đã giúp Viettel có được môt phân
khúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua. Và chỉ sau môt thời gian
ngắn, nhiều doanh nghiệp khác cũng có đông thái “bắt chước” Viettel.
o Triệt để: Viettel không làm nửa vời. Đã quyết là sẽ làm đến cùng. Nếu không làm
đến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức.
2.5.

Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp Của Tập đoàn Viettel

o Học hỏi có chọn lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ các tổ chức khác. Không môt
doanh nghiệp nào có thể khẳng định những giá trị văn hóa của mình là tốt nhất cho
nên việc học hỏi các giá trị văn hóa từ các tổ chức khác luôn là việc làm cần thiết.
o Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức. Việc tạo được tính kỷ luật kỷ
cương trong tổ chức sẽ khiến cho các thành viên có được cảm giác mình đang
sống và làm việc trong môt môi trường có trật tự.

o Chia sẻ rông rãi với các thành viên về tầm nhìn, triết lý kinh doanh, các giá trị cốt
lõi,… của môt tổ chức nhằm nâng cao sự nhận thức của họ.
o Nâng cao trình đô và năng lực của lãnh đạo, có vai trò quan trọng trong việc xác
định định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp của mình.
Qua đó tác đông tích cực đến cách thức làm việc cũng như kiểm soát tốt hành vi
của các thành viên trong công ty.
o Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả năng
thích ứng. Doanh nghiệp phải lắng nghe và hiểu được khách hàng của mình để từ
đó đưa ra những dự đoán về mong muốn, nhu cầu trong tương lai của khách hàng.

KẾT LUẬN
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị đôc đáo riêng của nó. Hầu hết các tổ
chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra môt nền văn hóa nhất định của mình.
Văn hóa của môt tổ chức thường được tạo ra môt cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn
của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là
văn hoá”. Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là môt giá trị tinh
thần và hơn thế nữa, là môt tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bô các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của môt DN (hay môt tổ
chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt đông của
DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép
của cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều
chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù hợp.
Ngoài ra, còn hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp
là sự ủng hô của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám
đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi
của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì
được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế.

Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh đổi mới, và với từng tổ chức, chúng lại có
diện mạo khác nhau. Do đó, cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa đổi mới là không
giống nhau. Tuy nhiên, với các công ty nói chung, quá trình này bắt đầu bằng những tư
duy đúng đắn – bạn cần dự đoán được những điều khó lường trước. Đó cũng chính là lý
do tại sao khi các công ty quyết định đổi mới nền văn hóa hiện hành họ luôn có môt lô
trình rõ ràng, như cách mà Viettel đang làm, dần dần áp dụng nền văn hóa mới với từng
vấn đề hoạt đông: Từ tầm nhìn mới, quy chế, bô máy điều hành mới… đến những mô
hình đào tạo nhân sự toàn diện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO


https://vi.wikipedia.org/wiki/Văn_hóa
Kinh doanh quốc tế hiện đại – Charles W.L. Hill
Tài liệu học tập “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – TS. Nguyễn

Văn Tiến.
http://business.gov.vn/Portals/0/GIAO%20TRINH%20DAO


%20TAO/Quyen25.pdf
https://luanvantaichinh.com/cac-nhan-to-anh-huong-den-van-hoa-doanh-nghiep/
https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%B4ng_ty_Vi%E1%BB%85n_th

%C3%B4ng_Viettel
http://vnghana.com/467/van-hoa-doanh-nghiep-viettel-co-suc-manh-tap-the-fpt-

co-suc-sang-tao-don-dau/
http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-van-hoa-doanh-nghiep-tong-cong-ty-vien-thong-

quan-doi-viettel-70736/
https://123doc.org/document/3760159-triet-ly-doanh-nghiep-trong-hoat-dong-cuatap-doan-vien-thong-quan-doi-viettel.htm

hành vi của họ. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự độc lạ giữa những doanh nghiệp và được xem làtruyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng tăng trưởng bền vững và kiên cố cho doanhnghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được bộc lộ ở nhiều cấp đô khác nhau như trong giaotiếp hàng ngày trong nôi bô, tiếp xúc với đối tác chiến lược, người mua, những giá trị niềm tin, … Như vậy, kiến thiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là kiến thiết xây dựng nền tảng của doanhnghiệp, mở màn từ nhân viên cấp dưới đến chỉ huy cấp cao, từ đó tác đông tác động ảnh hưởng đến mọihành vi của mọi chủ thể trong tổ chức triển khai, tạo ra sự hòa giải trong nôi bô doanh nghiệp, môt không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cườngnôi lực và sức mạnh của doanh nghiệp. 1.2. Những tác nhân tác động ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp1. 2.1. Văn hóa dân tộcVăn hóa doanh nghiệp xét cho cùng cũng là dựa trên văn hóa dân tôc mà hình thànhvà tăng trưởng. Doanh nghiệp, tổ chức triển khai và nhân viên cấp dưới là những thực thể sống sót ở môtquốc gia nào đó – nơi mà có nền văn hóa dân tôc riêng – do đó, việc thiết kế xây dựng vănhóa doanh nghiệp tất yếu sẽ bị ảnh hưởng tác động bởi văn hóa của vương quốc, dân tôc. Điều nàycó thể thuận tiện thấy được khi so sánh văn hóa của những doanh nghiệp ở phương Đông ( Nước Hàn, Nhật Bản, … ) với những doanh nghiệp ở phương Tây ( Thụy Điển, ĐanMạch, .. ) về nhiều mặt như văn hóa tiếp xúc, sự phân cấp quyền lực tối cao, chủ nghĩa cánhân và chủ nghĩa tập thể, … Tuy nhiên, những doanh nghiệp phải biết thiết kế xây dựng văn hóa riêng của mình môt cách hợplý, không nên áp đặt toàn bô văn hóa của vương quốc vào doanh nghiệp bởi điều này sẽtạo nên sự cứng ngắc, môt bước lùi trong phương pháp hoạt đông, trong khuynh hướng pháttriển và tiếp thị của doanh nghiệp. 1.2.2. Người lãnh đạoNhà chỉ huy không chỉ là người quyết định hành động cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai và công nghệ tiên tiến của doanhnghiệp, mà còn là người phát minh sáng tạo ra những hình tượng, những ý thức hệ, ngôn từ. niềm tin.nghi lễ và lịch sử một thời … của doanh nghiệp. Qua quy trình kiến thiết xây dựng và quản trị doanhnghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà chỉ huy sẽ được phản chiếu lên văn hoádoanh nghiệp. Thay đổi người chỉ huy đồng nghĩa tương quan với việc đổi khác văn hóa doanh nghiệp bởi sựthay đổi của năng lực, triết lý kinh doanh thương mại, triết lý quản trị của người chỉ huy. Nếungười chỉ huy mới đổi khác cấu trúc nhân sự, cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, xu thế chiến lượcvà tăng trưởng doanh nghiệp thì tất yếu văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ đổi khác theo. Hoặc nếu nhà chỉ huy mới không biến hóa hoặc đổi khác không đáng kể trong việcđiều hành doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp cũng không tránh khỏi việc thayđổi bởi tất yếu những giá trị mà họ tạo ra sẽ khác với người cũ. Tuy nhiên, nhà chỉ huy cũng không hề môt mình đổi khác văn hóa doanh nghiệp. Vìvăn hóa hình thành, duy trì và tăng trưởng trong tập thể công đồng, do đó quá trìnhthay đổi văn hóa doanh nghiệp phải có sự góp phần tích cực của toàn thể nhân viên cấp dưới. Để làm được điều này, nhà chỉ huy phải tăng cường tiếp xúc với nhân viên cấp dưới, mở cáclớp giảng dạy về văn hóa doanh nghiệp với những nhân viên cấp dưới mới, lắng nghe ý kiếnđóng góp của nhân viên cấp dưới về thiên nhiên và môi trường thao tác, … 1.2.3. Giá trị tích lũyNhư đã nói ở trên, yếu tố văn hóa dân tôc và người chỉ huy tuy có tác động ảnh hưởng lớntrong văn hóa doanh nghiệp nhưng không hề áp đặt trọn vẹn hai yếu tố này để tạonên văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị tích góp tạo ra trong quy trình hoạt đông cũngđược xem là yếu tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị tích góp nàylà những kinh nghiệm tay nghề học hỏi được, hình thành trong vô thức và có tác đông tích cựclẫn xấu đi so với văn hóa doanh nghiệp.  Những kinh nghiệm tay nghề tập thể của doanh nghiệp : qua quy trình hoạt đông, cáckinh nghiệm được tích góp ngày càng nhiều bổ trợ và làm nhiều mẫu mã thêmcho văn hóa của tổ chức triển khai.  Những giá trị học hỏi từ những doanh nghiệp khác : đây là những giá trị được họchỏi trong quy trình điều tra và nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, … Doanh nghiệpcó thể tinh lọc, học hỏi những văn hóa tương thích, vận dụng linh động và sáng tạovào doanh nghiệp của mình.  Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại : những giá trị nàythường Open thông dụng ở những công ty đa vương quốc, hay đến từ đối tác chiến lược nướcngoài, nhân viên cấp dưới mới, nhân viên cấp dưới được cử đi công tác làm việc quốc tế, … Những giátrị này nếu được tổ chức triển khai đồng ý sẽ được truyền bá khắp tổ chức triển khai, từ đó trởthành văn hóa của tổ chức triển khai.  Những khuynh hướng hoặc trào lưu xã hôi : việc xã hôi luôn ngày càng tăng trưởng, tạo ra những xu thế mới, công nghệ tiên tiến mới để cải tổ, nâng cao chất lượngsống có tác đông không nhỏ vào văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị này manglại những biến hóa lớn cho con người, biến hóa xã hôi, tất yếu đổi khác văn hóadoanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp khước từ tiếp thu những giá trị sẽ làm cho mìnhlạc hậu, thụt lùi so với quốc tế, cản trở sự tăng trưởng của doanh nghiệp và việcbị đào thải là không hề tránh khỏi. 1.3. Cách thức duy trì và đổi khác văn hóa doanh nghiệp1. 3.1. Duy trì văn hóa doanh nghiệp. Khi văn hóa đã được hình thành thì những hoạt đông trong thực tiễn trong tổ chức triển khai đóng vai tròduy trì văn hóa trải qua việc trình làng cho người lao đông môt số kinh nghiệmtương tự. Ví dụ, có rất nhiều những giải pháp tương quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức triển khai có tácdụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, những tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiệncông việc, những giải pháp khen thưởng, những hoạt đông giảng dạy và tăng trưởng nghềnghiệp, và những thủ tục đề bạt bảo vệ rằng những người được tuyển vào thao tác phùhợp với văn hóa của tổ chức triển khai, tổ chức triển khai sẽ thưởng cho những ai ủng hô văn hóa của tổchức và phạt ( thậm chí còn đuổi việc ) những ai thử thách với nó. Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định hành động trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp : Nhữngbiện pháp tuyển chọn người lao đông, những hành đông của Ban giám đốc và phươngpháp hòa nhập. o Những giải pháp tuyển chọn người lao động. Mục tiêu rõ ràng của quy trình tuyển chọn là tuyển chọn những người có trình đô, cókỹ năng và có năng lực để triển khai những việc làm trong tổ chức triển khai. Nhưng thường thì sẽcó nhiều hơn môt ứng viên phân phối được toàn bộ những nhu yếu việc làm đặt ra. Quyếtđịnh ở đầu cuối về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng tác động đáng kể bởi sự phánxét của người ra quyết định hành động về ứng viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức triển khai. Bản thân quy trình tuyển chọn cũng phân phối cho những ứng viên những thông tin về tổchức. Những ứng viên nhận thức được sự xích míc giữa những giá trị của họ vớicác giá trị của tổ chức triển khai hoàn toàn có thể tự vô hiệu mình ra khỏi cuôc thi. Theo cách này, quá trìnhtuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của môt tổ chức triển khai trải qua việc vô hiệu những cánhân hoàn toàn có thể xung đôt hoặc làm sói mòn những giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức triển khai. o Các hành vi của Ban giám đốc. Các hành đông của ban giám đốc cũng có tác động ảnh hưởng quan trọng với văn hóa của môttổ chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, những nhà quản trị cấp cao thiết kế xây dựng nênnhững chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức triển khai ví dụ điển hình như, liệu đồng ý rủi ro đáng tiếc xảy ra cólà mong ước của tổ chức triển khai hay không ? Các nhà quản trị được cho phép cấp dưới của họ tựdo ở mức đô nào ? Quần áo của nhân viên cấp dưới thế nào là tương thích ? Những hành đông nàothì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và môt số đãi ngô khác tương tự như ? o Phương pháp hòa nhập. Giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định hành động nhất đó là thời hạn người lao đông bắt đầuvào công ty. Đây là lúc mà tổ chức triển khai cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thànhnhững thành viên vững vàng của tổ chức triển khai. Hòa nhập hoàn toàn có thể được xem như thể môt quy trình gồm 3 quy trình tiến độ :  Giai đoạn trước khi gia nhập : Đó là quy trình tiến độ xảy ra trước khi nhân viên cấp dưới gia nhập tổ chức triển khai, người lao đông này sẽđến với tổ chức triển khai với môt tập hợp những giá trị, thái đô, và kỳ vọng đã được hình thànhtrong họ về cả việc làm sẽ phải làm và về cả tổ chức triển khai.  Giai đoạn đương đầu với trong thực tiễn : Đó là tiến trình mà người lao đông mới xem xét tổ chức triển khai thực sự muốn gì và phảisẵn sàng đương đầu với năng lực rằng, những kỳ vọng của họ và trong thực tiễn ở tổ chức triển khai cóthể rất độc lạ. Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tiễn độc lạ nhau, thì những người lao đôngmới phải trải qua môt quy trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết banđầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức triển khai cần và mongmuốn ở họ.  Giai đoạn biến hóa về chất của nhân viên cấp dưới : Người lao đông mới làm chủ những kỹ năng và kiến thức do việc làm của họ yên cầu, và thực hiệntốt vai trò mới của mình và kiểm soát và điều chỉnh tương thích với những chuẩn mực và giá trị trongnhóm thao tác của mình. Giai đoạn này có tác đông tới hiệu suất lao đông củangười lao đông, và sự cam kết của người đó so với những tiềm năng tổ chức triển khai, cũng nhưquyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức triển khai hay không.  Văn hóa doanh nghiệp nguyên bản có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra tổchức. Sự tác động ảnh hưởng can đảm và mạnh mẽ của văn hóa tổ chức triển khai so với tiêu chuẩn được vận dụng đểtuyển chọn, thuê lao đông. Các việc làm và hành đông của ban giám đốc tạo ra môtmôi trường chung cho thấy những hành vi nào hoàn toàn có thể đồng ý được và những hànhvi nào không hề gật đầu được. Nhân viên được hòa nhập như thế nào phụ thuôc vàmức đô thành công trong việc làm tương thích những giá trị mới của nhân viên cấp dưới mới với cácgiá trị của tổ chức triển khai trong quy trình tuyển chọn và sự lựa chọn những chiêu thức hòanhập của ban giám đốc. 1.3.2. Thay đổi văn hóa doanh nghiệpThay đổi văn hóa doanh nghiệp là đổi khác môt số hoặc toàn bô những yếu tố tạo nên vănhóa doanh nghiệp như ý niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh thương mại, phương pháp quản trị, những nôi dung, chủ trương .. đã được những thành viên trong doanhnghiệp gật đầu, tuân theo. 1.3.2. 1. Cách thức đổi khác văn hóa doanh nghiệpCác doanh nghiệp hoàn toàn có thể triển khai đổi khác văn hóa doanh nghiệp bằng nhiều cáchkhác nhau. Do đó doanh nghiệp phải tìm ra cách đổi khác tương thích nhất và có thểáp dụng nhiều cách biến hóa khác nhau để đạt hiệu suất cao tốt nhất. o Thay đổi tự giác : Trong trường hợp này, vai trò của người chỉ huy không phải làngười áp đặt nên những giá trị văn hoá mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên cấp dưới trongdoanh nghiệp tự ý thức được việc cần phải biến hóa và trấn áp được quá trìnhthay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn sống sót của doanhnghiệp cũng như những nguyên do dẫn đến sống sót đó để cùng nhau tìm cách giảiquyết yếu tố, những thành viên như thể môt chủ thể xử lý yếu tố. o Thay đổi ở mức độ cụ thể và toàn diện và tổng thể : Mức độ tổng thể và toàn diện : Giá trị cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản vẫn được giữnguyên, nhưng những giá trị văn hoá thuôc lớp thứ nhất và thức hai được thay thế sửa chữa, bổsung ở mức đô cao hơn, đa dạng hoá và có sự thay đổi hơn. Chẳng hạn như có xếpmới thì phong thái thao tác, bầu không khí thao tác … sẽ có những đổi khác nhấtđịnh theo phong thái của sếp mới. Mức độ cụ thể : Thay đổi ở mức đô môt số bô phận, phòng ban trong doanhnghiệp ( đổi khác những tiểu văn hoá ) tương thích với điều kiện kèm theo mới của thiên nhiên và môi trường kinhdoanh. Ví dụ : sự đổi khác của phòng marketing, phòng bán hàng cho tương thích vớinhững biến đông của thị trường. Những đổi khác này có hiệu suất cao và thích hợp sẽảnh hưởng tới những bô phận khác trong doanh nghiệp. o Thay đổi bằng cách phổ cập gương nổi bật : Nhà chỉ huy phải xem xét văn hóadoanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ trợ những yếu tố nàohoặc cần biến hóa như thế nào. Từ đó nhà chỉ huy lựa chọn những cá thể điểnhình, tương thích với sự đổi khác và đưa họ lên vị trí quản trị cao hơn, để tạo ảnhhưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà chỉ huy cũng hoàn toàn có thể chọnra bô phận tiêu biểu vượt trội của doanh nghiệp và đưa những thành viên trong bô phận đó vàocác vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá thể này, yếu tố văn hóacủa bô phận tiêu biểu vượt trội đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp. o Thay đổi trải qua tăng trưởng doanh nghiệp : Sự tăng trưởng doanh nghiệp được coinhư là môt quy trình biến hóa những kế hoạch, được chỉ huy từ trên xuống, bao gồmcả sự đổi khác cơ sở vật chất và con người. Để thực thi giải pháp này, doanhnghiệp sẽ kiến thiết xây dựng môt mạng lưới hệ thống thử nghiệm song song nhằm mục đích truyền bá, giáo dụcnhững giá trị văn hoá mới, những ý niệm chung mới. Phương pháp này có thểthành công hay thất bại và gặp những sai lầm đáng tiếc nhất định và thời hạn thực hiệncũng rất lâu nhưng đây là chiêu thức không gây xáo trôn và tâm ý lo ngại nhiềucho những thành viên. o Thay đổi nhờ vận dụng công nghệ tiên tiến mới : Nhà chỉ huy hoàn toàn có thể dựa vào sự ảnh hưởngcủa công nghệ tiên tiến mới để đổi khác nền văn hoá doanh nghiệp, khi môt công nghệ tiên tiến sảnxuất mới được vận dụng thì cũng có những tác đông nhất định so với nền văn hoádoanh nghiệp tuỳ theo mức đô đổi khác công nghệ tiên tiến mới. o Thay đổi nhờ sửa chữa thay thế những vị trí trong doanh nghiệp : Những giá trị văn hoá và cácquan niệm chung của doanh nghiệp hoàn toàn có thể biến hóa nếu như doanh nghiệp đổi mớicấu trúc những nhóm, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, hoặc đổi khác nhà chỉ huy. Phương pháphữu hiệu nhất để biến hóa là thay thế sửa chữa giám đốc quản lý ( CEO ), giám đốc mới cóthể biến hóa những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợpvới phong thái chỉ huy và đường lối kế hoạch mới, xoá bỏ dần nền tiểu văn hoávốn là gốc hình thành nền văn hoá doanh nghiệp cũ ( có nghĩa là thiết kế xây dựng văn hoámới trên cơ sở sửa chữa thay thế người đứng đầu nền văn hoá cũ ). 1.3.2. 2. Khi nào cần thực thi những biến hóa văn hóa doanh nghiệp ? Qua những khảo sát trong thực tiễn, những nhà nghiên cứu cho răng văn hóa doanh nghiệp cầnthật sự biến hóa khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân loại, chuyển sang môtlĩnh vực hoạt đông trọn vẹn mới, hoặc khi doanh nghiệp hoạt đông lâu năm vàcách thức hoạt đông trở nên ngưng trệ, không còn sức cạnh tranh đối đầu lớn trên thị trường. o Hai hay nhiều doanh nghiệp thực thi sát nhập với nhau : Mỗi doanhnghiệp có nền tảng hoạt đông, phương pháp hoạt đông khác nhau, thế cho nên khisát nhập với nhau không ít cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có môtnền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xâydựng phương pháp hoạt đông chung. o Phân chia doanh nghiệp : Khi doanh nghiệp lớn phân loại thành những doanhnghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự biến hóa về văn hóa chophù hợp với hoạt đông kinh doanh thương mại của mình. Họ hoàn toàn có thể thừa kế những yếutố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ trợ thêm những yếu tốvăn hóa mới, hoặc hoàn toàn có thể thiết kế xây dựng môt nền văn hóa doanh nghiệp hoàntoàn mới. o Doanh nghiệp chuyển sang nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí mới : Khi doanh nghiệpchuyển sang môt ngành nghề hoặc nghành trọn vẹn mới thì cách thứchoạt đông của doanh nghiệp cũng phải thay đổio Doanh nghiệp hoạt động giải trí lâu năm và phương pháp hoạt động giải trí đã lỗi thời, trìtrệ, sức cạnh tranh đối đầu suy giảm. Đôi ngũ nhân viên cấp dưới chậm thích ứng với nhữngthay đổi trên thị trường, môi trường tự nhiên thao tác của doanh nghiệp không thúcđẩy được sự phát minh sáng tạo của những cá thể. Khi đó cần có sự biến hóa văn hóadoanh nghiệp để tạo ra bô mặt mới cho doanh nghiệp. 1.3.2. 3. Nguyên tắc khi biến hóa văn hóa doanh nghiệpĐể đổi khác văn hóa doanh nghiệp, yên cầu phải có thời hạn, phải được sự thốngnhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà chỉ huy phải làngười đổi khác tiên phong. o Phải có thời hạn : Thay đổi văn hóa tương quan nhiều tới yếu tố tâm ý, nêndiễn ra không hề môt sớm, môt chiều mà cần phải có thời hạn sẵn sàng chuẩn bị vàthực hiện, nhanh nhất là môt năm, lâu hoàn toàn có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp không hề nóng vôi đổi khác ngay lập tức. Khi thực thi thayđổi những yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời hạn chuẩn bị sẵn sàng kĩ càng. o Lãnh đạo phải là người đổi khác tiên phong : Là người khởi xướng biến hóa, nên nhà chỉ huy là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quy trình thựchiện biến hóa văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác biến hóa, trước hếtbản thân mình phải biến hóa. Nhà chỉ huy cần phải làm gương trong mọihành vi, phải thực thi đổi khác tiên phong để những thành viên khác noi theo. o Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp : Thay đổivăn hóa tác đông tới tâm ý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãnvới những đổi khác, sẽ gây sợ hãi, lo ngại cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực thi biến hóa văn hóa doanh nghiệp hiệu suất cao là tìmđược sự thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạophải lý giải để mọi người hiểu rõ những lợi của việc đổi khác và lôi kéomọi người vào thực thi tiềm năng biến hóa chung. CHƯƠNG II. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNGQUÂN ĐỘI VIETTEL2. 1. Tổng quan về Tập đoàn viễn thông Quân đội ViettelTên Công ty : Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( VIETTEL ) Trụ sở chính : Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nôi, Việt NamĐiện thoại : 04. 62556789F ax : 04. 62996789E mail : gopy@viettel.com.vnWebsite : www.viettel.com. vnNgày xây dựng : 1/6/1989 Tên cơ quan sáng lập : Bô Quốc phòngTổng Công ty được sinh ra với trách nhiệm bảo vệ thông tin liên lạc nhằm mục đích củng cốquốc phòng – bảo mật an ninh và phân phối nhu yếu trách nhiệm tăng trưởng kinh tế tài chính của đất nướcvới nhiều ngành nghề, nghành nghề dịch vụ kinh doanh thương mại được tiến hành trên toàn nước và vươnra cả thị trường quốc tế. Về kinh doanh thương mại những dịch vụ viễn thông, Tổng Công ty không phải là đơn vị chức năng đầu tiêntriển khai dịch vụ này, tuy nhiên với chủ trương “ Đi tắt đón đầu, tiến thẳng vào côngnghệ văn minh ” Viettel luôn chú trọng vào thay đổi công nghệ tiên tiến, góp vốn đầu tư chất xám, kiệntoàn bô máy tổ chức triển khai, mở rông góp vốn đầu tư v.v.. do đó lúc bấy giờ tất cả chúng ta đã có được hệthống mạng lưới, hạ tầng và triển khai tiến hành kinh doanh thương mại trên toàn quốcđảm bảo hoàn thành xong tốt trách nhiệm Quốc phòng – An ninh và sản xuất kinh doanh thương mại. o 1989 – 1994 : Xây dựng tuyến vi ba băng rông lớn nhất ( 140M bps ), xây dựngtháp anten cao nhất Nước Ta lúc bấy giờ ( 85 m ). o Năm 1995 : Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đôi ( tên gaodịch là Viettel ) o Năm 2000 : Doanh nghiệp tiên phong ở Nước Ta cung ứng dịch vụ thoại sửdụng công nghệ tiên tiến IP ( VoIP ) trên toàn nước. o 2001 – 2002 : Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế và dịch vụ truy vấn Internet. o Năm 2003 : Tổ chức lắp ráp tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cảm ứng cố định và thắt chặt vào hoạtđông kinh doanh thương mại trên thị trường. o Ngày 15/10/2004, Viettel chính thức kinh doanh thương mại dịch vụ điện thoại di đôngvới tên thương hiệu 098. o Năm 2005 : Thủ tướng Phan Văn Khải ký quyết định hành động xây dựng Tổng công tyViễn thông Quân đôi ( 02/03/2005 ) o Năm 2007 : Viettel đặt ra tiềm năng trở thành nhà sản xuất dịch vụ di đông số1 Nước Ta. Toàn thể cán bô công nhân viên Tổng Công ty luôn phấn đấu để đưa Vietteltrở thành nhà khai thác, phân phối dịch vụ Bưu chính – Viễn thông số 1 ởViệt Nam song song với việc mở rông ra những nước trong khu vực và thế giớixứng đáng với thương hiệu Đơn vị Anh hùng lao đông thời kỳ thay đổi do Đảngvà Nhà nước đã trao tặng. 2.2.2. 2. Quá trình duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel2. 2.1. Những tạo tác hữu hình của Tập đoàn Viettel2. 2.1.1. Đối với việc thiết kế xây dựng trụ sở thao tác và cấu trúc hạ tầngTheo lý luận của Edgar Schein, cấu trúc của môt mạng lưới hệ thống văn hóa doanhnghiệp gồm 3 lớp thì lớp tiên phong – bề nổi của tảng băng chìm – là lớp dễ quansát nhất, gồm nhiều yếu tố hình thành sớm củavăn hóa doanh nghiệp như nhàcửa, cảnh sắc, kiến trúc nơi thao tác, trang thiết bị, loại sản phẩm, bô nhận diệnthương hiệu của nó, trước hết là logo, slogan … Có thể thấy ở Viettel có đặc thù quân đôi và phong thái lính hiện hữu trongcác tài sản vật thể, phi vật thể của nó. Trụ sở, nơi thao tác của Viettel khangtrang vững chãi nhưng không có vẻ như xa hoa, hào nhoáng. Tuy nhiên, Viettel rấtquan tâm góp vốn đầu tư là môt mạng lưới hệ thống hạ tầng cho thực thi hoạt đông kinh doanhvà thực thi trách nhiệm quốc phòng – bảo mật an ninh Quốc gia của Tập đoàn với hàngchục trạm BTS, phủ sóng không riêng gì toàn bô những thành phố, thị xã, trị trấn màcòn hầu hết những xã miền núi, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo. 2.2.1. 2. Logo và Slogan của ViettelLogo của VIETTEL được phong cách thiết kế dựa trên sáng tạo độc đáo côi nguồn lấy từ hình tượng haidấu ngoặc đơn. Hình tượng này biểu lộ VIETTEL luôn biết lắng nghe, trân trọng và cảmnhận nhũng quan điểm của mọi người. Nhìn vào Logo VIETTEL ta thấy sự chuyển đông liên tục xoay vần vào hai dấunháy được phong cách thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ thế hiện tính logic, luôn luôn phát minh sáng tạo, liên tục đối mới. Khối chữ VIETTEL đặt ở giữa biểu lộ quan điểmphát triển, tầm nhìn tên thương hiệu của VIETTEL là luôn lấy còn người làm trọng tâm trongsự tăng trưởng, luôn chăm sóc đến người mua ; chữ VIETTEL được phong cách thiết kế có sự liên kếtvới nhau, biểu lộ sự kết nối, đồng lòng, kề vai sát cánh của những thành viên trong tổngcông ty, chung sức kiến thiết xây dựng môt mái nhà chung VIETTEL.Logo có sự kết họp của 3 màu : Màu xanh, thiên thanh thế hiện cho màu của trời, màu của khát vọng vươn lên, màu của khoảng trống phát minh sáng tạo. Màu vàng đất hiến thị chođất, màu của sự đầm ấm, thân thiện, đôn hậu đảm nhiệm. Màu trắng của nền chữ VIETTELthế hiện sự chân thành thẳng thắn, nhân từ. Thể hiện sự tích hợp hài hoà giữa trời – đất và con người ” Thiên thời địa lợi nhân hoà ” là nền tàng cho sự phát triến bền vũng củathương hiệu VIETTEL.Slogan : ” Say it your way ” – ” Hãy nói theo cách của bạn “. Khấu hiệu này thếhiện sự trân trọng người mua, tôn trọng và tôn vinh người mua. Với câu khẩu hiệu này, VIETTEL muốn truyền tải cho người mua hiếu rằng VIETTEL đã, đang và sẽ luôn quantâm, lắng nghe và nồ lực phân phối mọi nhu yếu của công đồng xã hôi. Bất cứ khi nào họcần, họ muốn VIETTEL sẽ không ngừng phát minh sáng tạo đôt phá đế cung ứng cho bằng được nhucầu thông tin liên lạc của mọi người. Khi người tiêu dùng phát sinh môt nhu yếu mới, VIETTEL có nghĩa vụ và trách nhiệm phải bằng mọi giá nỗ lực, cung ứng nhu yếu đó môt cách nhanhnhất, rẻ nhất và hiệu suất cao nhất, Slogan thế hiện đậm cá tính VIETTEL, khuyến khích nét riêngbiệt. Đối với nôi bô công ty, khẩu hiệu này cũng thế hiện sự chăm sóc, lắng nghe đếncác nhu yếu, quan điểm, sáng tạo độc đáo phát minh sáng tạo của từng cá thể và được cho phép họ được thế hiện theocách riêng của mình. 2.2.2. Xây dựng triết lý kinh doanh thương mại và những giá trị cốt lõi2. 2.2.1. Triết lý kinh doanho Mỗi người mua là môt con người – môt thành viên riêng không liên quan gì đến nhau, cần được tôn trọng, quantâm và lắng nghe, đồng cảm và Giao hàng môt cách riêng không liên quan gì đến nhau. Liên tục thay đổi, cùng với người mua phát minh sáng tạo ra những loại sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo nhất. o Viettel là môt doanh nghiệp lớn, để ngày càng chứng minh và khẳng định được vị trí của mìnhtrên thương trường cũng như về mặt xã hôi, Viettel đã kiến thiết xây dựng cho mình môt triếtlý kinh doanh thương mại riêng : o Tiên phong, đôt phá trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến văn minh, phát minh sáng tạo đưa ra cácgiải pháp nhằm mục đích tạo ra mẫu sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cướcphù hợp phân phối nhu yếu và quyền được lựa chọn của người mua. o Luôn chăm sóc, lắng nghe người mua như những thành viên riêng không liên quan gì đến nhau để cùng họ tạora những mẫu sản phẩm, dịch vụ ngày càng tuyệt vời và hoàn hảo nhất. o Gắn kết những hoạt đông kinh doanh thương mại với những hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi. o Sẵn sàng hợp tác, san sẻ với những đối tác chiến lược kinh doanh thương mại để cùng tăng trưởng. o Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp thêm phần thiết kế xây dựng mái nhàchung Viettel. 2.2.2. 2. Các giá trị cốt lõi của Viettelo Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. o Trưởng thành qua những thử thách và thất bại. o Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầu. o Sáng tạo là sức sống. o Tư duy mạng lưới hệ thống. o Kết hợp Đông – Tây. o Truyền thống và cách làm người lính. o Viettel là ngôi nhà chung. 2.2.3. Cách thức duy trì văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel2. 2.3.1. Làm cho triết ly của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiệntrong trong thực tiễn hoạt động giải trí của Tập đoàn. Triết lý kinh doanh thương mại của Viettel : ” Mỗi người mua là môt con người – môt cá thểriêng biệt, cần được tôn trọng, chăm sóc và lắng nghe, đồng cảm và Giao hàng môt cáchriêng biệt. Liên tục thay đổi, cùng với người mua phát minh sáng tạo ra những mẫu sản phẩm, dịch vụngày càng hoàn hảo nhất. Triết lý kinh doanh thương mại – triết lý hành đông của Viettel trong hoạchđịnh kế hoạch và phương pháp quản trị, điều hành quản lý hoạt đông kinh doanh thương mại và hoạt đôngxã hôi của Tập đoàn là :  Tiên phong, đôt phá trong việc ứng dụng công nghệ tiên tiến văn minh, phát minh sáng tạo đưa ra những giảipháp nhằm mục đích tạo ra mẫu sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợpđáp ứng nhu yếu và quyền được lựa chọn của người mua.  Luôn chăm sóc, lắng nghe người mua như những thành viên riêng không liên quan gì đến nhau để cùng họ tạo ra cácsản phẩm, dịch vụ ngày càng tuyệt vời và hoàn hảo nhất.  Gắn kết những hoạt đông kinh doanh thương mại với những hoạt đông nhân đạo, hoạt đông xã hôi.  Sẵn sàng hợp tác, san sẻ với những đối tác chiến lược kinh doanh thương mại để cùng tăng trưởng.  Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp thêm phần kiến thiết xây dựng mái nhà chungViettel “. 2.2.3. 2. Thống nhất chỉ huy mục tiêu hành vi ViettelThống nhất chỉ huy mục tiêu hành đông của Viettel giúp cho người lao đôngthực hiện tốt hơn những việc họ cần triển khai và người quản trị đưa ra những quyết định hành động, những chủ trương tương thích với triết lý, xu thế mà Viettel công bố trong nôi bô và bênngoài. 2.2.3. 3. Xây dựng, hoàn thành xong quy định ứng xử trong nội bộ ViettelViettel thiết kế xây dựng bô quy định ứng xử trong nôi bô bộc lộ quan hệ giữa cá thể vớicông việc, với người mua, với đối tác chiến lược, với đồng nghiệp …. Nhưng cần cải tổ và hoànthiện nó, đặc biệt quan trọng là những ứng xử mang đặc thù nôi bô theo môt trình tự thời giannhất định để tương thích với điều kiện kèm theo thực tiễn. Có thể thiết kế xây dựng tiến trình xem xét lại quy định ứng xử trong nôi bô Viettel theo 3 phần : Xem xét định kỳ hàng quý / 6 tháng / năm. – Xem xét tổng thể và toàn diện hàng năm. 2.2.3. 4. Xem xét đôt xuất khi phát hiện yếu tố. Duy trì và tăng trưởng truyền thống cuội nguồn tốt đẹp, những truyền thuyết thần thoại, giai thoại cósức thuyết phục. Chúng ta đã có những giai thoại, những thần thoại cổ xưa, những truyền thống cuội nguồn tốt đẹpvà được nhiều người biết đến. Nhưng duy trì và tăng trưởng nó bằng cách nào và theođịnh hướng nào mới là điều quan trọng. Vậy giải pháp để thực thi điều đó là gì : – Thường xuyên tổ chức triển khai những hoạt đông mang đặc thù truyền thống cuội nguồn như Ngày hôi giađình, ngày Chợ quê, … gắn với những giai thoại mà Viettel đang thiết kế xây dựng. – Gắn liền những nôi dung với chương trình huấn luyện và đào tạo cho người mới gia nhập Viettel. – Tổ chức những cuôc thi tìm hiểu và khám phá hoặc những cuôc thi thiết kế xây dựng những thần thoại cổ xưa, giaithoại mới tương thích. – Gắn hình ảnh của những truyền thuyết thần thoại, giai thoại theo từng quá trình quy trình phát triểncủa Viettel, nêu gương và tổ chức triển khai học tập nêu gương … – Những người chỉ huy từ Tập đoàn xuống những đơn vị chức năng phải không ngừng tu dưỡng vàgìn giữ bản thân để trở thành tấm gương kĩ năng và nhân cách tốt đẹp so với nhânviên. 2.2.3. 5. Xây dựng tăng trưởng hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanhnghiệpXây dựng và tăng trưởng hình ảnh của Viettel với bên ngoài không chỉ thông quatruyền thông như báo chí truyền thông, truyền hình mà còn bằng nhiều cách khác để cho những đốitượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel. Định hướng và giải pháp cho yếu tố này, hoàn toàn có thể vận dụng như sau : – Thúc đẩy những đối tác chiến lược, người dân chăm sóc tự khám phá về Viettel hoàn toàn có thể trải qua cácwebsite, báo chí truyền thông. – Xây dựng mạng lưới hệ thống những nôi dung mà Viettel đang triển khai để tiếp thị, gửi thông điệpđến những đối tác chiến lược mà Viettel đã, đang và có dự tính thiết kế xây dựng mối quan hệ hợp tác, ký kếthợp đồng. – Những ấn phẩm nôi bô của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi Tặng cho cácđối tác đáng tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp, cho người thân trong gia đình trong mái ấm gia đình cán bô, côngnhân viên của Tập đoàn. – Hình ảnh của Viettel tại những Trụ sở quốc tế : Ngoài những nôi dung mà Viettelđang thực thi ở Nước Ta, Viettel cần chăm sóc chú trọng đến văn hóa của những nướcsở tại khi thực thi truyền bá hình ảnh của mình. 2.2.3. 6. Nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong mỗi cán bộ công nhânviên bằng nhiều hình thức sinh độngBồi dưỡng cho cán bô, nhân viên cấp dưới môt cách mạng lưới hệ thống ngay buổi đầu họ hôi nhậpvào Viettel là môt việc làm quan trọng của chỉ huy Tập đoàn cũng như chỉ huy cácđơn vị. Trong những chương trình đào tạo và giảng dạy nguồn chỉ huy, Viettel cũng còn liên tục côngviệc này, đây là môt truyền thống lịch sử trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần tiếptục duy trì và tăng trưởng trong thời kỳ mới, ở cả những Trụ sở quốc tế của Viettel. 2.3. Cách thức đổi khác văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Viettel2. 3.1. Tổ chức lại cỗ máy quản lýMỗi quản trị những cấp ở Viettel sẽ quản trị không quá 20 người cấp dưới trực tiếp. Như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người cấp dưới, nên sẽ sâu sáthơn. Trên thực tiễn, quy mô quản trị này thật ra lại hoàn toàn có thể giảm bớt bô máy quản trị. Việctổ chức như vậy để giúp cho những người chỉ huy phải biết hết và chăm sóc đến nhữngngười cấp dưới của mình, thậm chí còn kể cả ngày sinh nhật của những nhân viên cấp dưới. 2.3.2. Áp dụng quy định mớiTheo lao lý, người đứng đầu những đơn vị chức năng của Viettel, nếu 6 tháng không hoànthành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác làm việc. Viettel không vận dụng hình thức kỷluật, trừ trường hợp vi phạm những pháp luật, nhưng “ thường thì con người chỉ phát huy20 % năng lực của mình. Thế nhưng, nếu có thiên nhiên và môi trường và áp lực đè nén thì người lao đông sẽphát huy 80 % năng lượng của mình ” Hồi cuối năm năm trước, Viettel đã vận dụng quy định 100 % nhân viên cấp dưới mới vào Viettelphải đi nghĩa vụ và trách nhiệm quân sự chiến lược 1 tháng. Việc giảng dạy này sẽ rèn luyện sức khỏe thể chất, ý chí bảnlĩnh người lính để vượt qua khó khăn vất vả. Những người mới vào Viettel sẽ trải qua hai khóa huấn luyện tập trung chuyên sâu, gồm môtkhóa giảng dạy văn hóa, lịch sử vẻ vang và pháp luật của Tập đoàn, môt khóa giảng dạy quânsự 1 tháng. Việc giảng dạy không phải là “ cưỡi ngựa xem hoa ” mà dựa trên chươngtrình giảng dạy chiến sỹ mới triển khai gồm có cả việc tập bắn súng AK và ném lựuđạn thật. 2.3.3. Nâng cao vai trò của người lãnh đạoMôt điều đặc biệt quan trọng nữa ở Viettel là sự chỉ huy “ 3 trong 1 ”. Viettel định nghĩangười chỉ huy là người vừa khuynh hướng, vừa huy đông nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừatruyền cảm hứng. Người chỉ huy vừa phải là môt manager biết tổ chức triển khai, phong cách thiết kế, vìngười tổ chức triển khai tốt nhất chính là người nắm kế hoạch. 2.3.4. Tổ chức những liên hoan và những phong tràoCác hoạt đông lễ hôi và hoạt đông phong trào của công ty rất được sự quan tâmcủa ban chỉ huy. Mỗi buổi sáng, nghi lễ chào cờ được tổ chức triển khai rất trang trọng, đâycũng là môt nghi lễ đặc trưng của những người lính trong quân đôi. Hàng năm vàocác dịp lễ lớn như ngày xây dựng công ty, ngày 8/3 … đều được công ty tổ chứccùng với việc tổng kết thành tích kinh doanh thương mại và khen thưởng cho những cá thể xuấtsắc để nhằm mục đích đông viên khuyến khích, nhân viên cấp dưới trong công ty. Ngoài ra, công ty đều tổchức hàng năm cho nhân viên cấp dưới của mình đi thăm quan những di tích lịch sử gắn liền với lịchsử hình thành và tăng trưởng của dân tôc Nước Ta nhằm mục đích khơi dậy ý thức yêunước của toàn công ty chứng minh và khẳng định nét đẹp “ uống nước nhớ nguồn ” trong văn hóacủa công ty. Mọi nhân viên cấp dưới của công ty khi được tuyển dụng vào đều được giáodục về lịch sử vẻ vang tăng trưởng và 8 giá trị cốt lõi của công ty. Bên cạnh đó, công ty cònluôn chăm sóc đến công tác làm việc xã hôi như hỗ trợ vốn cho những chương trình, những hoạt đôngnhân đạo, đền ơn, đáp nghĩa, vì người nghèo, biểu lộ sự chăm sóc, chăm nom, tàitrợ những chương trình có tính phát minh sáng tạo. Cụ thể là thiết kế xây dựng nhà tình nghĩa, trao xelăn và học bổng cho trẻ nhỏ nghèo, quyên góp ủng hô đồng bào miền trung bị thiệt2. 4. hại do cơn bão số 6 và những hoạt đông nhân đạo khác. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn ViettelViettel vẫn quyết tâm vận dụng truyền thống lịch sử và cách làm người lính vào hoạt đôngcủa mình : o Tính kỷ luật : Ở Viettel, tính kỷ luật đã giúp công ty nhanh gọn thiết kế xây dựng đượcmôt tổ chức triển khai có quy mô lớn nhưng vẫn là môt thể thống nhất, giúp quản lý côngviệc môt cách trôi chảy, đạt hiệu suất cao cao. o Tính đoàn kết : Ở Viettel, hầu hết mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel làngôi nhà thứ 2 của mình để quyết tử vì nó, yêu thương nó và cùng kiến thiết xây dựng nó. o Dám đồng ý khó khăn và quyết tâm vượt khó khăn vất vả : Viettel nghĩ rằng gian nan, khó khăn vất vả là thiên nhiên và môi trường để rèn luyện và có nghị lực hơn. Viettel cũng thường chọncách khó khăn vất vả, hướng có nhiều thử thách hơn để rèn luyện đôi ngũ, bởi thươngtrường sẽ ngày càng cạnh tranh đối đầu quyết liệt và nếu không có những cán bô tinh luyện, thiện chiến thì sẽ khó mà trụ vũng được. Thị trường viễn thông Nước Ta rồi cũngsẽ bão hòa. Dừng lại nghĩa là chết, thế cho nên Viettel đã tìm sang thị trường quốc tế. Nghĩa là Viettel không đồng ý suy thoái và khủng hoảng. o Cách làm Quyết đoán : Viettel thành công xuất sắc như ngày thời điểm ngày hôm nay cũng là nhờ có nhữngquyết định dứt khoát vào những thời gian quan trọng như việc quyết định hành động đầu tưvào mạng GSM thay vì CDMA, quyết định hành động góp vốn đầu tư mạng lưới rông khắp rồi mớikinh doanh thay vì chỉ góp vốn đầu tư ở những thành phố lớn … o Cách làm Nhanh : Trong thời đại công nghệ thông tin lúc bấy giờ, tính bí hiểm lại càngtrở nên mong manh. Việc tiến hành nhanh đã giúp Viettel chớp được nhiều cơ hôi. Như việc tăng cường kinh doanh thương mại về nông thôn đã giúp Viettel có được môt phânkhúc thị trường khác mà nhiều doanh nghiệp bỏ lỡ. Và chỉ sau môt thời gianngắn, nhiều doanh nghiệp khác cũng có đông thái “ bắt chước ” Viettel. o Triệt để : Viettel không làm nửa vời. Đã quyết là sẽ làm đến cùng. Nếu không làmđến cùng sẽ phí phạm tài nguyên và công sức của con người. 2.5. Giải pháp cải tổ văn hóa doanh nghiệp Của Tập đoàn Viettelo Học hỏi có tinh lọc những giá trị văn hóa tốt đẹp từ những tổ chức triển khai khác. Không môtdoanh nghiệp nào hoàn toàn có thể khẳng định chắc chắn những giá trị văn hóa của mình là tốt nhất chonên việc học hỏi những giá trị văn hóa từ những tổ chức triển khai khác luôn là việc làm thiết yếu. o Tăng cường tính kỷ luật kỷ cương trong tổ chức triển khai. Việc tạo được tính kỷ luật kỷcương trong tổ chức triển khai sẽ khiến cho những thành viên có được cảm xúc mình đangsống và thao tác trong môt thiên nhiên và môi trường có trật tự. o Chia sẻ rông rãi với những thành viên về tầm nhìn, triết lý kinh doanh thương mại, những giá trị cốtlõi, … của môt tổ chức triển khai nhằm mục đích nâng cao sự nhận thức của họ. o Nâng cao trình đô và năng lượng của chỉ huy, có vai trò quan trọng trong việc xácđịnh xu thế tăng trưởng và tầm nhìn kế hoạch cho doanh nghiệp của mình. Qua đó tác đông tích cực đến phương pháp thao tác cũng như trấn áp tốt hành vicủa những thành viên trong công ty. o Xây dựng và tăng trưởng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường khả năngthích ứng. Doanh nghiệp phải lắng nghe và hiểu được người mua của mình để từđó đưa ra những Dự kiến về mong ước, nhu yếu trong tương lai của người mua. KẾT LUẬNMọi tổ chức triển khai đều có văn hóa và những giá trị đôc đáo riêng của nó. Hầu hết những tổchức đều không tự ý thức là phải cố gắng nỗ lực để tạo ra môt nền văn hóa nhất định của mình. Văn hóa của môt tổ chức triển khai thường được tạo ra môt cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩncủa những người quản lý đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức triển khai đó. E.Heriôt từng nói : ” Cái gì còn lại khi toàn bộ những cái khác bị quên đi – cái đó làvăn hoá “. Ðiều đó khẳng định chắc chắn rằng, văn hoá doanh nghiệp ( VHDN ) là môt giá trị tinhthần và hơn thế nữa, là môt gia tài vô hình dung của DN. Nó là toàn bô những giá trị văn hoáđược thiết kế xây dựng nên trong suốt quy trình sống sót và tăng trưởng của môt Doanh Nghiệp ( hay môt tổchức ), trở thành những giá trị, những ý niệm và tập quán, biểu lộ trong những hoạt đông củaDN ấy và chi phối tình cảm, nếp tâm lý và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, để duy trì sự tăng trưởng và sống sót vĩnh viễn trước sức épcủa cạnh tranh đối đầu, doanh nghiệp phải thay đổi kế hoạch kinh doanh thương mại và cũng phải điềuchỉnh văn hóa của tổ chức triển khai cho tương thích. Ngoài ra, còn hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự đổi khác văn hóa doanh nghiệplà sự ủng hô của mọi thành viên và phương pháp đào tạo và giảng dạy nếp văn hóa mới của những giámđốc điều hành quản lý. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc kiểm soát và điều chỉnh hành vicủa mình và phải đồng nhất trong việc đổi khác. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gìđược mong đợi từ họ và phải biết cách bộc lộ những hành vi mới trong thực tiễn. Có rất nhiều mảnh ghép trong bức tranh thay đổi, và với từng tổ chức triển khai, chúng lại códiện mạo khác nhau. Do đó, cách mỗi công ty tạo nên nền văn hóa thay đổi là khônggiống nhau. Tuy nhiên, với những công ty nói chung, quy trình này mở màn bằng những tưduy đúng đắn – bạn cần Dự kiến được những điều khó lường trước. Đó cũng chính là lýdo tại sao khi những công ty quyết định hành động thay đổi nền văn hóa hiện hành họ luôn có môt lôtrình rõ ràng, như cách mà Viettel đang làm, từ từ vận dụng nền văn hóa mới với từngvấn đề hoạt đông : Từ tầm nhìn mới, quy định, bô máy điều hành quản lý mới … đến những môhình huấn luyện và đào tạo nhân sự tổng lực. TÀI LIỆU THAM KHẢOhttps : / / vi.wikipedia.org/wiki/Văn_hóaKinh doanh quốc tế văn minh – Charles W.L. HillTài liệu học tập “ Đạo đức kinh doanh thương mại và văn hóa doanh nghiệp ” – TS. NguyễnVăn Tiến. http://business.gov.vn/Portals/0/GIAO%20TRINH%20DAO%20TAO/Quyen25.pdfhttps://luanvantaichinh.com/cac-nhan-to-anh-huong-den-van-hoa-doanh-nghiep/https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%B4ng_ty_Vi%E1%BB%85n_th%C3%B4ng_Viettelhttp://vnghana.com/467/van-hoa-doanh-nghiep-viettel-co-suc-manh-tap-the-fpt-co-suc-sang-tao-don-dau/http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-van-hoa-doanh-nghiep-tong-cong-ty-vien-thong-quan-doi-viettel-70736/https://123doc.org/document/3760159-triet-ly-doanh-nghiep-trong-hoat-dong-cuatap-doan-vien-thong-quan-doi-viettel.htm

You may also like

Để lại bình luận