Đánh giá kết quả công việc của nhân viên – Thư viện Quản trị Nhân Sự

Bởi tronbokienthuc

Quy trình đánh giá kết quả công việc có thể phức tạp hoặc đơn giản nhưng nếu muốn có kết quả được đánh giá bằng một con số có thực thì hãy bắt đầu bằng một con số…

Các nhà quản trị phải tiếp tục đánh giá kết quả thao tác của nhân viên cấp dưới, nhưng trong khi thực hiện, chuyện tưởng thông thường này lại hay bị trễ hạn .
“ Tôi biết thao tác này vì quyền hạn nhân viên cấp dưới nhưng tiếc là không có đủ thời hạn để làm dứt điểm ” là câu vấn đáp mà 1 số ít nhà quản trị dùng để tự biện hộ khi bị thúc giục nộp báo cáo giải trình kết quả đánh giá .

danh gia nhan vien

Quy trình đánh giá kết quả hoàn toàn có thể phức tạp hoặc đơn thuần, nhưng nói chung phải nêu được ba phần là : ( 1 ) Đặt tiềm năng, lập kế hoạch thực hiện ; ( 2 ) Truyền đạt trách nhiệm, đào tạo và giảng dạy, kèm cặp nhân viên cấp dưới và ( 3 ) Đánh giá, yêu cầu khen thưởng hoặc kỷ luật .
Trong trong thực tiễn, do hai phần đầu khó làm được kịp thời, nội dung lại thường bị biến hóa cho tương thích với thực trạng mới nên phần ở đầu cuối tưởng dễ và nhanh nhưng lại khó triển khai xong đúng hạn. Có rất nhiều góc nhìn và phát biểu khác nhau về yếu tố này. Xin được đơn cử một trường hợp .
Một nhà quản trị nói : “ Trong ba tháng sắp tới, việc đánh giá kết quả công việc này sẽ phải xong. Tôi sẽ gặp những cán bộ cấp dưới của tôi để cùng họ nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, yếu và những thời cơ lẫn mối rình rập đe dọa đang nằm ở đâu để có những giải pháp thích hợp, từ đó có những tiềm năng thiết yếu. Như vậy, việc đánh giá kết quả sẽ có điểm phản ánh những kết quả thực hiện những tiềm năng đã được đặt ra. Các kết quả công việc ấy phải liên kết được với những kết quả của cá thể tôi ” .

Nhà quản trị cao cấp cũng phát biểu tương tự, đôi khi họ còn nhấn mạnh thêm là kết quả công việc của họ phải mang “tính chiến lược” và cần phải hoàn thành để góp phần quan trọng vào hiện thực hóa chiến lược công ty.

Đánh giá kết quả thực hiện phải địa thế căn cứ trên cơ sở điểm số được dự trù trước, ngay từ khi xác lập nội dung công việc. Nhiều công ty chọn thang điểm 5 để đánh giá, ví dụ nếu điểm 5 dành cho kết quả công việc được thực hiện vượt quá mong đợi, thì điểm 3 dành cho kết quả công việc đạt mức mong đợi. Sự độc lạ về mức độ khen thưởng giữa những bộ phận trong công ty sẽ địa thế căn cứ vào số điểm mà từng bộ phận đạt được .
Một câu hỏi mà những nhà quản trị thường phải xem xét là toàn đơn vị chức năng của mình cần đạt điểm mấy để phản ánh đúng nỗ lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên cấp dưới và của chính mình. Nếu chọn điểm quá cao thì không dễ thực hiện được, còn điểm thấp thì mọi người cùng chịu thiệt thòi .

Đã có một trường hợp dự tính điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của một công ty như sau. Một đội ngũ bán hàng trẻ tuổi, nhiệt tình đã rất nỗ lực nên đạt kết quả bán hàng trong quý I rất tốt cả về số lượng lẫn lợi nhuận. Vị giám đốc bán hàng thầm nghĩ là mình đang gặp may, có một ngách thị trường ít cạnh tranh, nhưng thành công như vậy chắc sẽ không tồn tại lâu được. Sau khi suy tính, anh ta đưa ra điểm trung bình cho toàn bộ phận là 4,2 chứ không phải 4,8 hay 5. Anh ta nhận định rằng đội ngũ nhân viên trẻ ấy còn cần được đào tạo thêm, vì vậy cố gắng không gây biến động về nhân sự, nhưng cần đề phòng sự cạnh tranh của các đối thủ trong thời gian tới sẽ làm cho kết quả bán hàng đi xuống và điểm số trong quý II có thể sẽ thấp hơn 4,2, điều đó cũng có nghĩa là bộ phận không hoàn thành tốt nhiệm vụ trong quý II.

Anh ta đem số điểm 4,2 luận bàn với những nhân viên cấp dưới bán hàng có kinh nghiệm tay nghề và thuyết phục mọi người thống nhất với kết quả đánh giá ấy. Các cấp dưới sau đó sẽ tự đặt ra tiềm năng cụ thể hơn sao cho điểm trung bình cộng của những nhân viên cấp dưới sẽ tạo ra số lượng 4,2. Con số mang tính khái niệm khởi đầu là 4,2 dần được mọi người hiểu rõ và ai cũng cam kết cố gắng nỗ lực góp thêm phần đạt cho được 4,2 điểm hoặc cao hơn nữa trong công việc thực tiễn của họ. Quả nhiên, trong quý II, những nhân viên cấp dưới gặp nhiều thử thách, khó khăn vất vả hơn quý trước nhưng doanh thu và doanh thu thu được không bị suy giảm .
Câu chuyện cũng đơn thuần và thông thường : Muốn có kết quả được đánh giá bằng một số lượng có thực thì hãy khởi đầu cũng bằng một số lượng và huấn luyện và đào tạo cho đội ngũ nhân viên cấp dưới cùng ra sức làm cho số lượng đó trở thành hiện thực .
Nguồn : Trương Chí Dũng

You may also like

Để lại bình luận