Phân tích công tác tổ chức của công ty Vinamilk

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (286.42 KB, 18 trang )

Mục lục:

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời kì mở cửa nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia
nhập WTO, chúng ta không thể không nhắc đến tầm quan trọng của chiến lược kinh
doanh và cơ cấu công tác tổ chức của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển và
có thể cạnh tranh được với các công ty nước ngoài.
Trong những năm qua, mặc dù phải cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và
ngoài nước, song bằng nhiều nỗ lực, Vinamilk đã duy trì vai trò chủ đạo của mình trên
thị trường. Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam, là thương
hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng trưởng
30%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là sản phẩm
đứng đầu TOP TEN hàng Việt Nam 8 năm liền. Để đạt được những thành tựu trên,
không phải bất cứ doanh nghiệp nào ở Việt Nam cũng dễ dàng đạt được. Chắc chắn

1

công ty đã có một cơ cấu tổ chức tốt, đưa ra những chiến lược kinh doanh sáng suốt
giúp Vinamilk đứng vững trên thị trường suốt 30 năm qua.

I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

1. Khái niệm, mục đích và vai trò của tổ chức:
a) Khái niệm:
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm
các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá
nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công
việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu

chung của tổ chức.
 Tổ chức là quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các
nguồn lực để đạt mục tiêu.
 Tổ chức là phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối
quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt mục tiêu.
 Tổ chức là một quá trình hai mặt: một là phân chia tổ chức ra thành các bộ
phận; hai là, xác lập mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận.
2

b) Mục đích:
Tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát
huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt vào việc hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức, cụ thể là:
•
•
•
•
•
•
•

Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu.
Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực.
Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức.
Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức.
Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức.
Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức.
Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
c) Vai trò:

Tạo “nền móng” cho hoạt động của tổ chức nói chung và cho hoạt động quản

trị nói riêng. Công tác hoạch định, lãnh đạo, kiểm soát đều phải dựa trên một cấu trúc
tổ chức nhất định, nói cách khác, mọi hoạt động quản trị căn bản trên cũng phải được
tổ chức so cho phù hợp và hiệu quả.
Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực và
cơ sở vật chất kĩ thuật. Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lí và xác
định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất năng
lực sở trường của họ. Mặt khác sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng và đa dạng
hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ các nhà quản trị.
2. Cấu trúc tổ chức:
a) Khái niệm:
Cấu trúc tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đợn vị và cá nhân) khác
nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những
chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục
tiêu chung đã được xác định.
b) Đặc điểm:
Tính tập trung: Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ
chức cho các cá nhân hay bộ phận.
Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức.
Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, cấu trúc tổ chức có
tính phức tạp cao và ngược lại.
3

Tính tiêu chuẩn hóa: Phản ánh mức độ ràng buộc hoạt động, hành vi của mỗi
bộ phận và cá nhân, thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy
chế… Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tổ
chức.
3. Phân quyền trong công tác tổ chức:

a) Khái niệm và các hình thức phân quyền:
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay
cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhệm vụ đó.
Các hình thức phân quyền:
• Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức.
• Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các cấp bậc trung
gian phía dưới để thực hiện các chiến lược để thực hiện các chiến lược.
b) Các yêu cầu khi phân quyền:
Phải biết rộng rãi với cấp dưới, tạo cơ hội cho họ tự thể hiện mình.
Phải biết sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ra
quyết định.
Phải biết tin tưởng ở cấp dưới.
Phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới.
Phải biết cách tổ chức, kiểm tra theo dõi tình hình nhiệm vụ và sử dụng quyền
hạn của cấp dưới.
c) Quá trình phân quyền:
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho
người đó thấy được trách nhiệm của mình.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm.
4. Hệ thống tổ chức không chính thức:
a) Khái niệm và đặc điểm:

4

Hệ thống tổ chức không chính thức là hệ thống tổ chức bao gồm các nhóm và
các mối quan hệ không chính thức được hình thành một cách tự phát, tự nguyện,

không theo kế hoạch và ý muốn của nhà quản trị.
•
•
•
•
•
•
•
•

 Đặc điểm:
Có mục tiêu mang tính chất tự phát, do các thành viên trong nhóm tự đề ra.
Có kỉ luật nhóm, có thủ lĩnh nhóm.
Sự kiểm soát mang tính xã hội.
Có những yếu tố chống đối những đổi mới.
 Sự tồn tại khách quan của hệ thống tổ chức không chính thức:
Do nhu cầu về hội nhập của mỗi thành viên trong tổ chức.
Do nhu cầu bảo vệ và giúp đỡ lẫn nhau.
Do nhu cầu về trao đổi thông tin.
Do tình cảm cá nhân.
b) Những lưu ý khi sử dụng hệ thống tổ chức không chính thức:
Thừa nhận sự tồn tại của hệ thống tổ chức không chính thức.
Cho phép hệ thống tổ chức không chính thức tham gia vào quá trình ra quyết

định quản trị.
Thường xuyên thu thập thông tin từ phía hệ thống tổ chức không chính thức,
đồng thời cũng phải cung cấp những thông tin của hệ thống tổ chức chính thức cho
chúng.
Cần có những biện pháp thích hợp để đối phó với những tác động tiêu cực từ
phía hệ thống tổ chức không chính thức.

Quan tâm tới việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức.
Thường xuyên kiểm tra, theo dõi những sự thay đổi từ phía hệ thống tổ chức
không chính thức.
II.

NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK:

1. Giới thiệu về công ty Vinamilk:
Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, Tiền thân là Công ty sữa, café Miền
Nam, trực thuộc Tổng Cục Công nghiệp thực phẩm, với 2 đơn vị trực thuộc là Nhà
máy sữa Thống Nhất và Nhà máy sữa Trường Thọ.
Năm 1978, Công ty có thêm nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico và
nhà máy café Biên Hòa. Công ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm quản
lý và Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I.
5

Năm 1989, Nhà máy sữa bột Dielac đi vào hoạt động và sản phẩm sữa bột và
bột dinh dưỡng trẻ em lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam.
Từ 3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac,
Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Với định hướng phát triển đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần
Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lầnlượt ra đời, chế biến, phân phối sữa và sản phẩm từ sữa
phủ kín thị trường trong nước. Không ngừng mở rộng sản xuất, xây dựng thêm nhiều
nhà máy trên khắp cả nước (hiện nay thêm 5 nhà máy đang tiếp tục được xây dựng).
Đến nay Vinamilk đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về chế biến và cung
cấp các sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam.
Vinamilk không những chiếm lĩnh 75% thị phần sữa trong nước mà còn xuất khẩu các
sản phẩm của mình ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Pháp, Canada,…
Vinamilk đạt doanh thu hơn 6.000 tỷ đồng/năm, nộp ngân sách nhà nước mỗi

năm trên 500 tỉ đồng. Công ty Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ
sữa như: sữa đặc, sữa bột cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua
uống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà
phê, trà… Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk cũng đã thiết lập được hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó là
xương sống cho chiến lược kinh doanh dài hạn. Hiện nay, công ty có trên 180 nhà
phân phối, hơn 80.000 điểm bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả cạnh tranh cũng
là thế mạnh của Vinamilk bởi các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao
hơn của Vinamilk. Vì thế, trong bối cảnh có trên 40 doanh nghiệp đang hoạt động,
hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốc gia, cạnh tranh
quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa
Việt Nam.
2. Sơ đồ tổ chức của công ty:
a) Sơ lược về tổ chức và nhân sự của công ty:
•

Sau đây chính là sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty Vinamilk:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY VINAMILK

6

Đây chính là mô hình trực tuyến chức năng.
 Ưu điểm:
–

Các bộ phận làm việc sẽ nhận lệnh trực tiếp từ một cấp lãnh đạo cấp trên.

–

Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn ngành theo chức năng của từng đơn vị.

–

Giữ sức mạnh và uy tín các chức năng chủ yếu.

–

Đơn giản hóa việc đào tạo.

–

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.

–

Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
7

–

Hiệu quả tác nghiệp cao đối với nhiệm vụ làm đi làm lại hàng ngày.
 Nhược điểm:

–

Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu hay chi phí chiến
lược.

–

Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.

–

Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ giỏi chuyên môn
của mình, không biết không quan tâm đến chuyên môn khác.

–

Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung.

–

Trách nhiệm thực hiện vấn đề mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho cấp
lãnh đạo cao : Tổng giám đốc.
• Sơ lược về nhân sự công ty Vinamilk:
Vinamilk có đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, với đội ngũ lao động trên 5.000
người với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau.
 Trong đó, ban lãnh đạo chủ chốt của công ty gồm:
Bà Mai Kiều Liên: chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc.
Ông Lê Song Lai: Thành viên HĐQT không điều hành
Ông Lê Anh Minh: Thành viên HĐQT không điều hành
Hội đồng quản
Ông Ng Jui Sia: Thành viên HĐQT không điều hành
trị:
Bà Lê Thị Băng Tâm: Thành viên HĐQT độc lập
Bà Ngô Thị Thu Trang: Thành viên HĐQT, kiêm Giám đốc Điều hành

Ban kiểm soát
Ban điều hành

Tài chính
Ông Nguyễn Trung Kiên: Trưởng ban
Ông Nguyễn Đình An: Thành viên
Bà Nguyễn Thị Tuyết Mai: Thành viên
Ông Vũ Trí Thức: Thành viên
Bà Mai Kiều Liên: Chủ tịch Hội đồng Quản trị, kiêm Tổng Giám đốc.
Ông Mai Hoài Anh: Giám đốc Điều hành Kinh doanh.
Ông Trịnh Quốc Dũng: Giám đốc Điều hành Phát triển vùng nguyên
liệu.
Bà Nguyễn Thị Thanh Hòa:Giám đốc Điều hành Chuỗi cung ứng.
8

Bà Bùi Thị Hương: Giám đốc Điều hành, kiêm Nhân sự – Hành chính
& Đối ngoại.
Ông Nguyễn Quốc Khánh: Giám đốc Điều hành Sản xuất.
Ông Phan Minh Tiên: Giám đốc Điều hành Marketing.
Bà Ngô Thị Thu Trang: Thành viên Hội đồng Quản trị, kiêm Giám đốc
Điều hành Tài chính.
Ông Trần Minh Văn: Giám đốc Điều hành Dự án.

 Sơ lược nhân sự:
Năm
Số lao động bình quân
Nam
Giới tính
Nữ

Sản xuất – chế biến
Bán hàng trực tiếp
Ngành nghề

Hoạt động nông nghiệp
Các hoạt động hộ trợ (mua hàng, kế
toán, nhân sự…)
< 30
30 -> 40

Độ tuổi
40 -> 50
>50
Bằng nghề
Trình độ học
vấn

Cao đẳng
Đại học
Trên đại học

2012
4510
3.605
74,3%
1.248
25,7%
1.703
35,1%
307

6,3%
235
4,8%
2.608
53,7%
1.448
29,8%
2.046
42,2%
1.009
20,8%
350
7,2%
2.322
47,9%
396
8,2%
2.075
42,8%
60
1,1%

2013
5570
4.143
74,4%
1.427
25,6%
1.813
28,7%

334
6,00%
251
4,51%
3.172
60,75%
1.835
32,94%
2.263
40,63%
1.100
19,75%
372
6,68%
2.469
44,33%
505
9,07%
2.515
45,15%
81
1,45%

2014
5738
4.267
74,5%
1.462
26,5%
1.812

31,58%
351
6,12%
314
5,47%
3.261
56,83%
1.727
31,1%
2.428
42,31%
1.241
21,63%
342
5,96%
2.462
42,91%
487
8,49%
2.694
46,95%
95
1,66%

b) Các yếu tố tác động cơ cấu tổ chức của công ty:

9

Các yếu tố tác động cơ cấu tổ chức của công ty vinamilk bao gồm đặc điểm

hoạt động, mục tiêu chiến lược phát triển, quy mô hoạt động, khả năng về nguồn lực
và môi trường hoạt động.

–

+ Đặc điểm hoạt động:
Chuyên cung cấp sữa, các sản phẩm từ sữa và các sản phẩm, dịch vụ khác.
+ Mục tiêu chiến lược phát triển:
Trở thành 1 trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới.
Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu quản trị điều hành chuyên nghiệp được công nhận.
Trở thành một trong những doanh nghiệp nhân viên đánh giá lý tưởng để làm việc.
Xây dựng được nhiều nhà máy trong cả nước.
Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm.
Xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm mới.
+ Quy mô hoạt động:
Quy mô sản xuất lớn và nhiều hệ thống nhà máy sản xuất sữa trên cả nước.
Có 3 chi nhánh bán hàng, 16 đơn vị trực thuộc, 6 công ty con, 2 công ty liên kết.

–

Trong đó có 13 nhà máy sản xuất sữa đáp ứng nhu cầu 3 miền.
+ Khả năng về nguồn lực:
– Máy móc trang bị hiện đại hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế.
– Nguồn vốn ổn định ( 80% cổ phần nhà nước ).
– Nhân sự năm 2014 là 5738 nhân viên
+ Môi trường hoạt động
Trong hoàn cảnh có nhiều sản phẩm sữa trên thị trường đa dạng và phong phú cả

–

trong và ngoài nước như sữa abbott, sữa cô gái hà lan, sữa nutifood,…
Lượng khách hàng của công ty ngày càng được mở rộng cùng với sự mở rộng và phát

–

triển của công ty.
c) Đánh giá:
Vinamilk là công ty sản xuất và kinh doanh về mặt hàng sữa làm trọng tâm
chính, ngoài ra còn có thêm các phòng ban, phòng nghiên cứu hỗ trợ nghiên cứu và
phát triển thêm các thị trường tiềm năng khác nhưng vẫn không lơ là với sản phẩm
chính của công ty, chính vì vậy đòi hỏi sự chuyên môn hóa trong công tác tổ chức cao.
Không những thế với quy mô lớn ở cả 3 miền, số lượng lao động lớn gồm
nhiều trình độ, độ tuổi, giới tính… đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn so với quy mô hoạt
động của các công ty nhỏ.
Các sản phẩm và cơ sở, điều kiện sản xuất của công ty không ngừng hoàn thiện
và đổi mới, các phòng ban được tổ chức phân công theo chức năng, nhiệm vụ và có
liên hệ với nhau nhằm đáp ứng mọi thị hiếu của người tiêu dùng.

10

Trên thị trường hiện tại đa dạng các sản phẩm từ sữa, để tạo vi thế cho công ty
trên thị trường trong nước và nước ngoài, các ban, phòng ban phải có sự chuyên môn
hóa công việc và hoạt động liên kết với nhau nhằm đưa ra những phương án tối ưu
hóa cho công ty.
Từ những tác động trên nhằm tối ưu hóa nhất về sự linh hoạt, tính kinh tế và tin
cậy nhất, công ty đã lựa chọn mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng.
d) Nguyên tắc quản trị:
Nguyên tắc Quản trị công ty bao gồm:
–

Tuân thủ các quy định hiện hành của pháp luật
Tôn trọng đạo đức kinh doanh, có trách nhiệm đối với xã hội
Đảm bảo một cơ cấu quản trị hiệu quả
Đảm bảo quyền lợi của cổ đông
Đối xử công bằng giữa các cổ đông
Đảm bảo vai trò của các bên có quyền lợi liên quan đến Công ty
Minh bạch trong hoạt động của Công ty
Hội đồng quản trị định hướng và giám sát và Ban kiểm soát kiểm soát Công ty có hiệu
quả
3. Chức năng và nhiệm vụ các cấp, phòng ban, tiểu ban:
a) Hội đồng cổ đông:
Là cơ quan có thẩm quyền nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty
theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua chủ
chương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty quyết định cơ cấu vốn,
bầu ra ban quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.
Cơ cấu cổ đông:
Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước (SCIC) nắm giữ 45,06%,
cổ đông nước ngoài nắm giữ 49% và cổ đông trong nước nắm giữ 5,94% vốn điều lệ
của công ty.

11

b) Hội đồng quản trị:
• Là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn
đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc ĐHĐCĐ
quyết định, định hướng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết
định của Đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết
hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.

Thành viên HĐQT gồm 6 người:
1
2
3
4
5

Bà Mai Kiều Liên: chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng Giám đốc.
Ông Lê Song Lai: thành viên HĐQT không điều hành.
Ông Lê Anh Minh: thành viên HĐQT không điều hành.
Ông Ng Jui Sia: thành viên HĐQT không điều hành.
Bà Ngô Thị Thu Trang: thành viên HĐQT, kiêm Giám đốc Điều hành Tài

chính.
6 Bà Lê Thị Băng Tâm: thành viên HĐQT độc lập.
• Chủ tịch hội đồng quản trị:
– Do hội đồng quản trị bầu ra.
– Chức năng: lập chương trình, kế hoạch hoạt động cho hội đồng quản trị. Là
–

chủ tọa các cuộc họp đại hội đồng cổ đông.
Nhiệm vụ: chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu họp hội đồng cổ đông.
Tổ chức thông quan quyết đinh hội đồng quản trị dưới hình thức khác. Theo
dõi quá trình thực hiện quyết định của hội đồng quản trị. Tổ chức họp mỗi

quý ít nhất 1 lần.
• Hoạt động của các Tiểu ban trong HĐQT:
Tiểu ban Chính Thực hiện soát xét các nội dung liên quan đến tấm nhìn, sứ
12

sách phát triển

mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu. Theo đó, các công việc liên
quan đến xem xét phạm vi lĩnh vực hoạt động, mô hình kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, năng lực cạnh tranh đã được xúc tiến.
Các hướng đi như tích hợp dọc, M&A, đầu tư phát triển cùng
với các nguyên tắc của nó được đưa ra thảo luận. Ngoài ra,
các nội dung liên quan đến việc sửa đổi điều lệ, quy chế quản
trị nội bộ nhằm phù hợp với luật doanh nghiệp mới đã được

lập kế hoạch, chính sách cổ tức đã được bước đầu xây dựng.
Tiểu ban quản trị Tiểu ban quản trị rủi ro đã làm việc chặt chẽ với phòng Kiểm
rủi ro

soát Nội bộ và quản lý rủi ro và đơn vị tư vấn (công ty
KPMG) về các công tác Quản lý rủi ro đã triển khai cũng như
chuẩn bị cho hoạt động Quản lý rủi ro trong quý kế tiếp, với
những vấn đề như: triển khai hướng dẫn xây dựng bảng CSA
cho 2 rủi ro: rủi ro sản phẩm bị nhiễm bẩn và rủi ro thực hiện
chiến lược kinh doanh, chuẩn bị cho việc xây dựng các CSA
cho các Top Risk còn lại, xây dựng chỉ số đo lường cho các
rủi ro, đề nghị bộ phận quản lý rủi ro tiến hành rà soát, cụ thể
hóa và đề xuất các mô tả, mức độ rủi ro mục tiêu tương ứng
với từng Top Risk để tiểu ban QLRR và Hội đồng Quản trị
xem xét, chú trọng vào các rủi ro thuộc nhóm chiến lược
(cạnh tranh, nhân sự chủ chốt, thực hiện kế hoạch/chiến
lược), và việc đánh giá phải đi kèm với việc rà soát chính

Tiểu ban nhân sự

sách.
Chú trọng giám sát các chương trình đào tạo nhân sự kế thừa.
Đồng thời, Tiểu ban đã định hướng chỉ đạo các chương trình
khác như quản trị nhân tài, quản trị viên tập sự nhằm đảo bảo
cho Công ty có một lực lượng nhân sự phù hợp với chiến lược

phát triển của Công ty.
Tiểu ban lương Tiểu ban đã xem xét và thiết lập cơ chế thù lao cho HĐQT.
thưởng

Chính sách lương thưởng với các quản lý cấp cao cũng được
xem xét, nhận sự tư vấn của các Nhà tư vấn chuyên nghiệp để
có sự điều chỉnh phù hợp. Tiểu ban cũng phối hợp chặt chẽ
13

với Tiểu ban nhân sự để hoàn thiện cơ chế đánh giá hiệu suất
công việc của các cấp quản lý.
c) Ban kiểm soát(BKS):
Do ĐHĐCĐ bầu thay nặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động king doanh, quản
trị và điều hành của Công ty. Bao gồm 4 thành viên do Đại hội đồng cổ đông
(ĐHĐCĐ) bầu ra để thực hiện các hoạt động giám sát theo quy định của pháp luật và
Điều lệ Công ty. Trong năm 2014, được sự phối hợp chặt chẽ của Hội đồng Quản trị
(HĐQT) và Ban Điều hành (BĐH), BKS tiếp tục thực hiện công tác kiểm tra, giám sát
và khuyến nghị thực hiện những thay đổi cần thiết tại Vinamilk để góp phần tăng hiệu
quả của hoạt động quản lý rủi ro và nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp.
Thành viên ban kiểm soát gồm 4 người:
1.
2.

3.
4.

Ông Nguyễn Trung Kiên: trưởng Ban Kiểm soát.
Ông Nguyễn Đình An: thành viên BKS.
Bà Nguyễn Thị Tuyết Mai: thành viên BKS.
Ông Vũ Trí Thức: thành viên BKS.

c) Tổng Giám đốc:
Do hội đông quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, là ngườiđại diện theo pháp luật của
Công ty, chụi trách nhiệm trước HĐQT, quyết định tất cả những vấn đề liên quan đến
hoạt động hàng ngày của Công ty.
 Bà Mai Kiều Liên hiện đang là tổng giám đốc của công ty.
d) Phòng Kinh doanh:
Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh,
theo dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh.
Nghiên cứu, xây dựng và phát triển mạng lưới kênh phân phối, chính sánh phân
phối, chính sách giá cả.
Đề xuất các biện pháp về chiến lược sản phẩm.
Phối hợp với phòng Kế hoạch để đưa ra các số liệu, dự đoán về nhu cầu thị
trường.
 Ông Mai Hoài Anh: giám đốc điều hành Kinh doanh
e) Phòng Marketing:

14

Hoạch định xây dựng các nhãn hiệu cho các sản phẩm và nhóm sản phẩm, xây
dựng chiến lược giá cả, sản phẩm, phân phối khuyến mãi…
Xây dựng và thực hiện các hoạt động marketing hỗ trợ nhằm phát triển thương

hiệu.
Phân tích và xác định nhu cầu thị trường để cải tiến và phát triển sản phẩm mới
phù hợp cho nhu cầu của thị trường.
Thực hiện thu thập thông tin, nghiên cứu, phân tích dữ liệu liên quan đến thị
trường và các đối thủ cạnh tranh.
 Ông Phan Minh Tiên: giám đốc Điều hành Marketing.
f) Phòng nhân sự:
Điều hành và quản lý các hoạt động hành chính và nhân sự toàn của toàn Công
ty.
Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực.
Tư vấn cho ban giám đốc điều hành các hoạt động tài chính và nhân sự.
Làm chặt chẽ với bộ phận hành chính và nhân sự của các chi nhánh,nhà máy
nhằm hỗ trợ họ về các vấn đề hành chính nhân sự như một cách tốt nhất.
Xây dựng nội quy, chính sách về hành chính và nhân sự cho toàn Công ty.
Tổ chức thực hiện và giám sát thực hiện các quy chế,chính sách về hành
chính,nhân sự phù hợp với thực tế của Công ty và với chế độ điều hành của Nhà nuớc.
Tư vấn cho nhân viên Công ty về các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa
vụ của nhân viên trong Công ty.
 Bà Bùi Thị Hương: giám đốc Điều hành Nhân sự – Hành chính & Đối ngoại.
g) Phòng dự án:
–

Lập, triển khai, giám sát dự án đầu tư mới và mở rộng sản xuất cho các nhà
máy.

–

–

Quản lý và giám sát tình hình sử dụng máy móc thiết bị, tài sản cố định.

–

Quản lý và giám sát công tác xây dựng cơ bản toàn Công ty.

–

Xây dựng, ban hành và giám sát định mức kinh tế kỹ thuật.

Nghiên cứu và đề xuất các phương án thiết kế xây dựng dự án,giam sát chất lượng xây
dựng công trình và theo dõi tiến độ của nhà máy.
15

–

Theo dõi lập công tác quản lý kỹ thuật.

Lập công tác tổ chức đấu thầu,để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp, có chất lượng, đáp
ứng được tiêu chuẩn của Công ty đề ra cho từng dự án.
 Ông Trần Minh Văn: giám đốc Điều hành Dự án.
h) Phòng cung ứng điều vận:

–

Xây dựng chiến lược, phát triển các chính sách, quy trình cung ứng và điều vận.

–

Thực hiện mua sắm, cung cấp toàn bộ nguyên nhiên liệu, vật tư kỹ thuật.

–

Thực hiện các công tác xuất nhập khẩu cho toàn công ty, cập nhật và vận dụng chính
xác, kịp thời các quy định, chính sách liên quan do nhà nước ban hành.

–

Dự báo nhu cầu thị trường giúp xây dựng kế hoạch sản xuất hàng nội địa, và xuất
khẩu hiệu quả.

–

Nhận đơn đặt hàng của khách hàng, phối hợp chuyển cho xí nghiệp kho vận. Phối hợp
với nhân viên Xí nghiệp Kho vận theo dõi công nợ của khách hàng.
 Bà Nguyễn Thị Thanh Hòa: giám đốc điều hành chuỗi cung ứng.
i) Phòng tài chính kế toán:

–

Quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động tài chính, kế toán.

–

Tư vấn cho ban giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược tài chính.

–

Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán.

–

Lập dự án ngân sách phân bố và kiểm soát ngân sách cho toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.

–

Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán.

–

Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và việc đầu tư của
Công ty có hiệu quả.
 Bà Ngô Thị Thu Trang: giám đốc điều hành tài chính
j) Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm:

–

Nghiên cứu, quản lý và điều hành các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm mới,sản
phẩm gia công, xuất khẩu và cải tiến chất lượng sản phẩm.

–

Chịu trách nhiệm về công tác đăng ký các công bố sản phẩm, công tác đăng ký các
quyền sở hữu trí tuệ trong và ngoài nước.

–

Xây dựng và giám sát hệ thống đảm bảo chất lượng, theo tiêu chuẩn trong và ngoài
nước (ISO, HACCP).

16

–

Thiết lập,giám sát,quản lý các quy trình công nghệ,quy trình sản xuất và quy trình
đảm bảo chất lượng.

–

Nghiên cứu và tìm hiểu thị trường,nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng để phát triển
những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
 Ông Nguyễn Quốc Khánh: giám đốc Điều hành sản xuất.
k) Phòng kiểm soát nội bộ:

–

Kiểm soát việc thực hiện quy chế, chính sách, thủ tục của Công ty đề ra tại các bộ
phận trong Công ty nhằm phát hiện, ngăn chặn, và khắc phục, giảm thiểu các rủi ro,
cải tiến và nâng cao hiệu quả của Công ty.

–

Kiểm tra, giám sát các bộ phận chức năng trong Công ty (Phòng kinh doanh ngành
hàng, phòng hành chính nhân sự, phòng cung ứng điều vận, phòng tài chính kế toán,
Xí nghiệp kho vận, các Nhà máy, Chi nhánh).

–

Tham khảo và đề ra các chính sách xây dựng chương trình kiểm soát và lựa chọn và

phương pháp kiểm soát.

–

Tổng hợp các báo cáo kết quả kiểm tra định kỳ và đột suất cho Giám đốc.

–

Tư vấn cho ban giám đốc điều hành những phương án giải quyết những khó khăn của
các Phòng ban, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các Phòng ban.
KẾT LUẬN
Từ những phân tích nói trên ta có thể nhận thấy rằng công tác tổ chức của công
ty vinamilk rất khoa học và hợp lý với một sơ đồ tổ chức chuyên nghiệp. Mỗi phòng
ban, mỗi thành viên trong công ty đều được phân bổ trách nhiệm rõ ràng và phù hợp ở
từng lĩnh vực khác nhau. Chính điều đó đã giúp cho vinamilk hoạt động có hiệu quả
trong suốt một thời gian dài.
Một trong số những lý do tạo nên sự thành công như bây giờ của vinamilk đó
chính là sở hữu những nhà quản trị giỏi, họ biết cách tổ chức, phân bổ, quản lý, kiểm
tra, giám sát, đôn đốc nhân viên và xây dựng tính lien kết giữa các phòng ban trong
công ty để cùng nhau hướng tới mục đích lợi nhuận cao. Từng thành viên trong công
ty đều hiểu rõ mình cần làm gì, sẽ làm gì để đạt được thành công và chính điều đó đã
giúp cho vinamilk có một vị trí nhất định trên thị trường trong nước cũng như toàn
17

thế giới. Đây chính là một trong số những cách tạo nên sự thành công mà những công
ty khác đặc biệt là các công ty chưa phát triển cần phải học hỏi của vinamilk cụ thể
hơn là mỗi công ty cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức hợp lý, từng nhiệm vụ phù
hợp với từng phòng ban và từng nhân viên.
Nhờ sự phân bố sắp xếp cấu trúc tổ chức hợp lý theo mô hình cơ cấu tổng hợp

Vinamilk đã có những bước phát triển vững mạnh trên thị trường VIỆT NAM cũng
như trên trường quốc tế. Đảm bảo các nguyên tắc thống nhất, nguyên tắc kiểm soát,
nguyên tắc hiệu quả với những nhiệm vụ được đặt ra.
Thật vậy, việc xác định xác định các cơ cấu tổ chức vẫn luôn là một phần rất
quan trọng trong việc hình thành tổ chức. Để là một nhà quản trị thì bao hàm nhiều
yếu tố. Nhưng vai trò của “ Xác định cơ cấu tổ chức quản trị” là một yếu tố không thể
thiếu của nhà quản trị. Là một kiến thức cơ bản nhưng không kém phần quan trọng.
Qua việc phân tích cấu trúc tổ chức VINAMILK chúng tôi muốn nhận định
rằng để một công ty bất kì có thể phát triển vững mạnh thì cần phải đặc biệt chú ý tới
xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
https://www.vinamilk.com.vn/
http://www.slideshare.net/RinLeo146/phn-tich-c-cu-cua-vinamilk
http://123doc.org/document/1384492-mo-hinh-bo-may-to-chuc-cong-ty-vinamilk.htm
http://vinamilk.com.vn/static/uploads/download_file/VNM_Bao_cao_Phat_trien_ben_
vung_2014.pdf

18

chung của tổ chức triển khai.  Tổ chức là lao lý những mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và cácnguồn lực để đạt tiềm năng.  Tổ chức là phân loại những nguồn lực ra thành những bộ phận và pháp luật những mốiquan hệ về trách nhiệm, quyền hạn để đạt tiềm năng.  Tổ chức là một quy trình hai mặt : một là phân loại tổ chức triển khai ra thành những bộphận ; hai là, xác lập mối quan hệ về quyền hạn giữa những bộ phận. b ) Mục đích : Tạo nên một môi trường tự nhiên nội bộ thuận tiện cho mỗi cá thể, mỗi bộ phận pháthuy được năng lượng và nhiệt tình của mình, góp phần tốt vào việc triển khai xong mục tiêuchung của tổ chức triển khai, đơn cử là : Làm rõ trách nhiệm cần phải triển khai để đạt được tiềm năng. Xây dựng cỗ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực hiện hành. Xác định vị trí, vai trò của từng cá thể trong tổ chức triển khai. Xây dựng nề nếp văn hóa truyền thống của tổ chức triển khai. Phát hiện và kiểm soát và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động giải trí yếu kém trong tổ chức triển khai. Phát huy sức mạnh của những nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức triển khai. Tạo thế và lực cho tổ chức triển khai thích ứng với sự đổi khác của thiên nhiên và môi trường. c ) Vai trò : Tạo “ nền móng ” cho hoạt động giải trí của tổ chức triển khai nói chung và cho hoạt động giải trí quảntrị nói riêng. Công tác hoạch định, chỉ huy, trấn áp đều phải dựa trên một cấu trúctổ chức nhất định, nói cách khác, mọi hoạt động giải trí quản trị cơ bản trên cũng phải đượctổ chức so cho tương thích và hiệu suất cao. Sử dụng có hiệu suất cao những nguồn lực của tổ chức triển khai, đặc biệt quan trọng là nguồn nhân lực vàcơ sở vật chất kĩ thuật. Việc phân công lao động khoa học, phân quyền phải chăng và xácđịnh tầm hạn quản trị tương thích sẽ tạo điều kiện kèm theo cho nhân viên cấp dưới phát huy tốt nhất nănglực sở trường của họ. Mặt khác sẽ tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho sự lan rộng ra và đa dạnghóa tổ chức triển khai, nâng cao tính độc lập, tự chủ, phát minh sáng tạo cho đội ngũ những nhà quản trị. 2. Cấu trúc tổ chức triển khai : a ) Khái niệm : Cấu trúc tổ chức triển khai là một tập hợp gồm có những bộ phận ( đợn vị và cá thể ) khácnhau, có mối liên hệ và quan hệ nhờ vào nhau, được chuyên môn hóa theo nhữngchức trách, trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm mục đích bảo vệ thực thi được những mụctiêu chung đã được xác lập. b ) Đặc điểm : Tính tập trung chuyên sâu : Phản ánh mức độ tập trung chuyên sâu ( hay phân tán ) quyền lực tối cao của tổchức cho những cá thể hay bộ phận. Tính phức tạp : Phản ánh số lượng những cấp, những khâu trong cấu trúc tổ chức triển khai. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, cấu trúc tổ chức triển khai cótính phức tạp cao và ngược lại. Tính tiêu chuẩn hóa : Phản ánh mức độ ràng buộc hoạt động giải trí, hành vi của mỗibộ phận và cá thể, trải qua những chủ trương, thủ tục, quy tắc hay những nội quy, quychế … Nếu mức độ ràng buộc cao, tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tổchức. 3. Phân quyền trong công tác làm việc tổ chức triển khai : a ) Khái niệm và những hình thức phân quyền : Phân quyền là quy trình chuyển giao trách nhiệm và quyền hạn cho bộ phận haycá nhân trong tổ chức triển khai có nghĩa vụ và trách nhiệm hoàn thành xong nhệm vụ đó. Các hình thức phân quyền : • Phân quyền theo tính năng : Là hình thức phân quyền theo những công dụng, trách nhiệm của tổ chức triển khai. • Phân quyền theo kế hoạch : Là hình thức phân quyền cho những cấp bậc trunggian phía dưới để thực thi những kế hoạch để thực thi những kế hoạch. b ) Các nhu yếu khi phân quyền : Phải biết thoáng rộng với cấp dưới, tạo thời cơ cho họ tự biểu lộ mình. Phải biết chuẩn bị sẵn sàng trao cho cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền raquyết định. Phải biết tin cậy ở cấp dưới. Phải biết đồng ý thất bại của cấp dưới. Phải biết cách tổ chức triển khai, kiểm tra theo dõi tình hình trách nhiệm và sử dụng quyềnhạn của cấp dưới. c ) Quá trình phân quyền : Bước 1 : Xác định tiềm năng phân quyền. Bước 2 : Tiến hành giao trách nhiệm. Bước 3 : Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao trách nhiệm và chỉ rõ chongười đó thấy được nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Bước 4 : Tiến hành kiểm tra, theo dõi việc thực thi trách nhiệm và nghĩa vụ và trách nhiệm. 4. Hệ thống tổ chức triển khai không chính thức : a ) Khái niệm và đặc thù : Hệ thống tổ chức triển khai không chính thức là mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai gồm có những nhóm vàcác mối quan hệ không chính thức được hình thành một cách tự phát, tự nguyện, không theo kế hoạch và ý muốn của nhà quản trị.  Đặc điểm : Có tiềm năng mang đặc thù tự phát, do những thành viên trong nhóm tự đề ra. Có kỉ luật nhóm, có thủ lĩnh nhóm. Sự trấn áp mang tính xã hội. Có những yếu tố chống đối những thay đổi.  Sự sống sót khách quan của mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức : Do nhu yếu về hội nhập của mỗi thành viên trong tổ chức triển khai. Do nhu yếu bảo vệ và giúp sức lẫn nhau. Do nhu yếu về trao đổi thông tin. Do tình cảm cá thể. b ) Những chú ý quan tâm khi sử dụng mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức : Thừa nhận sự sống sót của mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức. Cho phép mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức tham gia vào quy trình ra quyếtđịnh quản trị. Thường xuyên tích lũy thông tin từ phía mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức, đồng thời cũng phải phân phối những thông tin của mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai chính thức chochúng. Cần có những giải pháp thích hợp để đối phó với những tác động ảnh hưởng xấu đi từphía mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai không chính thức. Quan tâm tới việc thiết kế xây dựng và hoàn thành xong văn hóa truyền thống tổ chức triển khai. Thường xuyên kiểm tra, theo dõi những sự đổi khác từ phía mạng lưới hệ thống tổ chứckhông chính thức. II.NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VINAMILK : 1. Giới thiệu về công ty Vinamilk : Thành lập ngày 20 tháng 8 năm 1976, Tiền thân là Công ty sữa, café MiềnNam, thường trực Tổng Cục Công nghiệp thực phẩm, với 2 đơn vị chức năng thường trực là Nhàmáy sữa Thống Nhất và Nhà máy sữa Trường Thọ. Năm 1978, Công ty có thêm xí nghiệp sản xuất bột Bích Chi, nhà máy sản xuất bánh Lubico vànhà máy café Biên Hòa. Công ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm quảnlý và Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp phối hợp sữa café và bánh kẹo I.Năm 1989, Nhà máy sữa bột Dielac đi vào hoạt động giải trí và loại sản phẩm sữa bột vàbột dinh dưỡng trẻ nhỏ lần tiên phong ra đời tại Nước Ta. Từ 3 xí nghiệp sản xuất chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự tăng trưởng. Với xu thế tăng trưởng đúng, những nhà máy sản xuất sữa : Thành Phố Hà Nội, liên kết kinh doanh Tỉnh Bình Định, CầnThơ, TP HCM, Nghệ An lầnlượt sinh ra, chế biến, phân phối sữa và loại sản phẩm từ sữaphủ kín thị trường trong nước. Không ngừng lan rộng ra sản xuất, thiết kế xây dựng thêm nhiềunhà máy trên khắp cả nước ( lúc bấy giờ thêm 5 xí nghiệp sản xuất đang liên tục được thiết kế xây dựng ). Đến nay Vinamilk đã trở thành công ty số 1 Nước Ta về chế biến và cungcấp những loại sản phẩm về sữa, được xếp trong Top 10 tên thương hiệu mạnh nhất Nước Ta. Vinamilk không những sở hữu 75 % thị trường sữa trong nước mà còn xuất khẩu cácsản phẩm của mình ra nhiều nước trên quốc tế như : Mỹ, Pháp, Canada, … Vinamilk đạt lệch giá hơn 6.000 tỷ đồng / năm, nộp ngân sách nhà nước mỗinăm trên 500 tỉ đồng. Công ty Vinamilk hiện có trên 200 loại sản phẩm sữa và loại sản phẩm từsữa như : sữa đặc, sữa bột cho trẻ nhỏ và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chuauống, sữa đậu nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, càphê, trà … Sản phẩm đều phải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Vinamilk cũng đã thiết lập được mạng lưới hệ thống phân phối sâu và rộng, xem đó làxương sống cho kế hoạch kinh doanh thương mại dài hạn. Hiện nay, công ty có trên 180 nhàphân phối, hơn 80.000 điểm kinh doanh nhỏ phủ rộng khắp toàn nước. Giá cả cạnh tranh đối đầu cũnglà thế mạnh của Vinamilk bởi những mẫu sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá caohơn của Vinamilk. Vì thế, trong toàn cảnh có trên 40 doanh nghiệp đang hoạt động giải trí, hàng trăm thương hiệu sữa những loại, trong đó có nhiều tập đoàn lớn đa vương quốc, cạnh tranhquyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định chắc chắn vị trí đứng vị trí số 1 trên thị trường sữaViệt Nam. 2. Sơ đồ tổ chức triển khai của công ty : a ) Sơ lược về tổ chức triển khai và nhân sự của công ty : Sau đây chính là sơ đồ tổ chức triển khai nhân sự của công ty Vinamilk : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY VINAMILKĐây chính là quy mô trực tuyến tính năng.  Ưu điểm : Các bộ phận thao tác sẽ nhận lệnh trực tiếp từ một cấp chỉ huy cấp trên. Phát huy không thiếu hơn lợi thế trình độ ngành theo công dụng của từng đơn vị chức năng. Giữ sức mạnh và uy tín những công dụng hầu hết. Đơn giản hóa việc giảng dạy. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên cấp dưới. Tạo điều kiện kèm theo cho việc kiểm tra ngặt nghèo của cấp cao nhất. Hiệu quả tác nghiệp cao so với trách nhiệm làm đi làm lại hàng ngày.  Nhược điểm : Dễ dẫn đến xích míc giữa những đơn vị chức năng công dụng khi đề ra tiềm năng hay ngân sách chiếnlược. Thiếu sự phối hợp hành vi giữa những phòng ban công dụng. Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên cấp dưới có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ giỏi chuyên môncủa mình, không biết không chăm sóc đến trình độ khác. Hạn chế tăng trưởng đội ngũ quản trị chung. Trách nhiệm thực thi vấn đề mục tiêu chung của tổ chức triển khai thường được gán cho cấplãnh đạo cao : Tổng giám đốc. • Sơ lược về nhân sự công ty Vinamilk : Vinamilk có đội ngũ chỉ huy chuyên nghiệp, với đội ngũ lao động trên 5.000 người với nhiều trình độ trình độ khác nhau.  Trong đó, ban chỉ huy chủ chốt của công ty gồm : Bà Mai Kiều Liên : quản trị hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc. Ông Lê Song Lai : Thành viên HĐQT không điều hànhÔng Lê Anh Minh : Thành viên HĐQT không điều hànhHội đồng quảnÔng Ng Jui Sia : Thành viên HĐQT không điều hànhtrị : Bà Lê Thị Băng Tâm : Thành viên HĐQT độc lậpBà Ngô Thị Thu Trang : Thành viên HĐQT, kiêm Giám đốc Điều hànhBan kiểm soátBan điều hànhTài chínhÔng Nguyễn Trung Kiên : Trưởng banÔng Nguyễn Đình An : Thành viênBà Nguyễn Thị Tuyết Mai : Thành viênÔng Vũ Trí Thức : Thành viênBà Mai Kiều Liên : quản trị Hội đồng Quản trị, kiêm Tổng Giám đốc. Ông Mai Hoài Anh : Giám đốc Điều hành Kinh doanh. Ông Trịnh Quốc Dũng : Giám đốc Điều hành Phát triển vùng nguyênliệu. Bà Nguyễn Thị Thanh Hòa : Giám đốc Điều hành Chuỗi đáp ứng. Bà Bùi Thị Hương : Giám đốc Điều hành, kiêm Nhân sự – Hành chính và Đối ngoại. Ông Nguyễn Quốc Khánh : Giám đốc Điều hành Sản xuất. Ông Phan Minh Tiên : Giám đốc Điều hành Marketing. Bà Ngô Thị Thu Trang : Thành viên Hội đồng Quản trị, kiêm Giám đốcĐiều hành Tài chính. Ông Trần Minh Văn : Giám đốc Điều hành Dự án.  Sơ lược nhân sự : NămSố lao động bình quânNamGiới tínhNữSản xuất – chế biếnBán hàng trực tiếpNgành nghềHoạt động nông nghiệpCác hoạt động giải trí hộ trợ ( mua hàng, kếtoán, nhân sự … ) < 3030 -> 40 Độ tuổi40 -> 50 > 50B ằng nghềTrình độ họcvấnCao đẳngĐại họcTrên đại học201245103. 60574,3 % 1.24825,7 % 1.70335,1 % 3076,3 % 2354,8 % 2.60853,7 % 1.44829,8 % 2.04642,2 % 1.00920,8 % 3507,2 % 2.32247,9 % 3968,2 % 2.07542,8 % 601,1 % 201355704.14374,4 % 1.42725,6 % 1.81328,7 % 3346,00 % 2514,51 % 3.17260,75 % 1.83532,94 % 2.26340,63 % 1.10019,75 % 3726,68 % 2.46944,33 % 5059,07 % 2.51545,15 % 811,45 % 201457384.26774,5 % 1.46226,5 % 1.81231,58 % 3516,12 % 3145,47 % 3.26156,83 % 1.72731,1 % 2.42842,31 % 1.24121,63 % 3425,96 % 2.46242,91 % 4878,49 % 2.69446,95 % 951,66 % b ) Các yếu tố tác động ảnh hưởng cơ cấu tổ chức triển khai của công ty : Các yếu tố ảnh hưởng tác động cơ cấu tổ chức triển khai của công ty vinamilk gồm có đặc điểmhoạt động, tiềm năng kế hoạch tăng trưởng, quy mô hoạt động giải trí, năng lực về nguồn lựcvà thiên nhiên và môi trường hoạt động giải trí. + Đặc điểm hoạt động giải trí : Chuyên cung ứng sữa, những loại sản phẩm từ sữa và những mẫu sản phẩm, dịch vụ khác. + Mục tiêu kế hoạch tăng trưởng : Trở thành 1 trong 50 công ty sữa lớn nhất quốc tế. Trở thành doanh nghiệp có cơ cấu quản trị quản lý chuyên nghiệp được công nhận. Trở thành một trong những doanh nghiệp nhân viên cấp dưới đánh giá lý tưởng để thao tác. Xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất trong cả nước. Đầu tư chiều sâu, thay đổi công nghệ tiên tiến, đa dạng hóa loại sản phẩm. Xây dựng xí nghiệp sản xuất sản xuất mẫu sản phẩm mới. + Quy mô hoạt động giải trí : Quy mô sản xuất lớn và nhiều mạng lưới hệ thống xí nghiệp sản xuất sản xuất sữa trên cả nước. Có 3 Trụ sở bán hàng, 16 đơn vị chức năng thường trực, 6 công ty con, 2 công ty link. Trong đó có 13 nhà máy sản xuất sản xuất sữa cung ứng nhu yếu 3 miền. + Khả năng về nguồn lực : – Máy móc trang bị tân tiến văn minh, đạt tiêu chuẩn quốc tế. – Nguồn vốn không thay đổi ( 80 % CP nhà nước ). – Nhân sự năm năm trước là 5738 nhân viên cấp dưới + Môi trường hoạt độngTrong thực trạng có nhiều loại sản phẩm sữa trên thị trường phong phú và phong phú và đa dạng cảtrong và ngoài nước như sữa abbott, sữa cô gái hà lan, sữa nutifood, … Lượng người mua của công ty ngày càng được lan rộng ra cùng với sự lan rộng ra và pháttriển của công ty. c ) Đánh giá : Vinamilk là công ty sản xuất và kinh doanh thương mại về loại sản phẩm sữa làm trọng tâmchính, ngoài những còn có thêm những phòng ban, phòng điều tra và nghiên cứu tương hỗ nghiên cứu và điều tra vàphát triển thêm những thị trường tiềm năng khác nhưng vẫn không thiếu cẩn trọng với sản phẩmchính của công ty, chính vì thế yên cầu sự chuyên môn hóa trong công tác làm việc tổ chức triển khai cao. Không những thế với quy mô lớn ở cả 3 miền, số lượng lao động lớn gồmnhiều trình độ, độ tuổi, giới tính … yên cầu sự quản trị ngặt nghèo hơn so với quy mô hoạtđộng của những công ty nhỏ. Các loại sản phẩm và cơ sở, điều kiện kèm theo sản xuất của công ty không ngừng hoàn thiệnvà thay đổi, những phòng ban được tổ chức triển khai phân công theo công dụng, trách nhiệm và cóliên hệ với nhau nhằm mục đích cung ứng mọi thị hiếu của người tiêu dùng. 10T rên thị trường hiện tại phong phú những mẫu sản phẩm từ sữa, để tạo vi thế cho công tytrên thị trường trong nước và quốc tế, những ban, phòng ban phải có sự chuyên mônhóa việc làm và hoạt động giải trí link với nhau nhằm mục đích đưa ra những giải pháp tối ưuhóa cho công ty. Từ những tác động ảnh hưởng trên nhằm mục đích tối ưu hóa nhất về sự linh động, tính kinh tế tài chính và tincậy nhất, công ty đã lựa chọn quy mô tổ chức triển khai trực tuyến – tính năng. d ) Nguyên tắc quản trị : Nguyên tắc Quản trị công ty gồm có : Tuân thủ những lao lý hiện hành của pháp luậtTôn trọng đạo đức kinh doanh thương mại, có nghĩa vụ và trách nhiệm so với xã hộiĐảm bảo một cơ cấu quản trị hiệu quảĐảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của cổ đôngĐối xử công minh giữa những cổ đôngĐảm bảo vai trò của những bên có quyền lợi và nghĩa vụ tương quan đến Công tyMinh bạch trong hoạt động giải trí của Công tyHội đồng quản trị xu thế và giám sát và Ban trấn áp trấn áp Công ty có hiệuquả3. Chức năng và trách nhiệm những cấp, phòng ban, tiểu ban : a ) Hội đồng cổ đông : Là cơ quan có thẩm quyền nhất quyết định hành động mọi yếu tố quan trọng của Công tytheo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. ĐHĐCĐ là cơ quan trải qua chủchương chủ trương góp vốn đầu tư dài hạn trong việc tăng trưởng Công ty quyết định hành động cơ cấu vốn, bầu ra ban quản trị và điều hành quản lý sản xuất kinh doanh thương mại của Công ty. Cơ cấu cổ đông : Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước ( SCIC ) nắm giữ 45,06 %, cổ đông quốc tế nắm giữ 49 % và cổ đông trong nước nắm giữ 5,94 % vốn điều lệcủa công ty. 11 b ) Hội đồng quản trị : • Là cơ quan quản trị Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định hành động mọi vấnđề tương quan đến mục tiêu quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trừ những yếu tố thuộc ĐHĐCĐquyết định, khuynh hướng những chủ trương sống sót và tăng trưởng để triển khai những quyếtđịnh của Đại hội đồng cổ đông trải qua việc hoạch định chủ trương, ra nghị quyếthành động cho từng thời gian tương thích với tình hình sản xuất kinh doanh thương mại của Công ty. Thành viên HĐQT gồm 6 người : Bà Mai Kiều Liên : quản trị HĐQT, kiêm Tổng Giám đốc. Ông Lê Song Lai : thành viên HĐQT không quản lý. Ông Lê Anh Minh : thành viên HĐQT không quản lý và điều hành. Ông Ng Jui Sia : thành viên HĐQT không điều hành quản lý. Bà Ngô Thị Thu Trang : thành viên HĐQT, kiêm Giám đốc Điều hành Tàichính. 6 Bà Lê Thị Băng Tâm : thành viên HĐQT độc lập. • quản trị hội đồng quản trị : – Do hội đồng quản trị bầu ra. – Chức năng : lập chương trình, kế hoạch hoạt động giải trí cho hội đồng quản trị. Làchủ tọa những cuộc họp đại hội đồng cổ đông. Nhiệm vụ : chuẩn bị sẵn sàng chương trình, nội dung, tài liệu họp hội đồng cổ đông. Tổ chức thông quan quyết đinh hội đồng quản trị dưới hình thức khác. Theodõi quy trình thực thi quyết định hành động của hội đồng quản trị. Tổ chức họp mỗiquý tối thiểu 1 lần. • Hoạt động của những Tiểu ban trong HĐQT : Tiểu ban Chính Thực hiện soát xét những nội dung tương quan đến tấm nhìn, sứ12sách phát triểnmệnh, giá trị cốt lõi và tiềm năng. Theo đó, những việc làm liênquan đến xem xét khoanh vùng phạm vi nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí, quy mô kinhdoanh, cơ cấu tổ chức triển khai, năng lượng cạnh tranh đối đầu đã được thực thi. Các hướng đi như tích hợp dọc, M&A, góp vốn đầu tư tăng trưởng cùngvới những nguyên tắc của nó được đưa ra luận bàn. Ngoài ra, những nội dung tương quan đến việc sửa đổi điều lệ, quy định quảntrị nội bộ nhằm mục đích tương thích với luật doanh nghiệp mới đã đượclập kế hoạch, chủ trương cổ tức đã được trong bước đầu thiết kế xây dựng. Tiểu ban quản trị Tiểu ban quản trị rủi ro đáng tiếc đã thao tác ngặt nghèo với phòng Kiểmrủi rosoát Nội bộ và quản trị rủi ro đáng tiếc và đơn vị chức năng tư vấn ( công tyKPMG ) về những công tác làm việc Quản lý rủi ro đáng tiếc đã tiến hành cũng nhưchuẩn bị cho hoạt động giải trí Quản lý rủi ro đáng tiếc trong quý tiếp nối, vớinhững yếu tố như : tiến hành hướng dẫn thiết kế xây dựng bảng CSAcho 2 rủi ro đáng tiếc : rủi ro đáng tiếc mẫu sản phẩm bị nhiễm bẩn và rủi ro đáng tiếc thực hiệnchiến lược kinh doanh thương mại, sẵn sàng chuẩn bị cho việc thiết kế xây dựng những CSAcho những Top Risk còn lại, thiết kế xây dựng chỉ số thống kê giám sát cho cácrủi ro, đề xuất bộ phận quản trị rủi ro đáng tiếc triển khai thanh tra rà soát, cụ thểhóa và đề xuất kiến nghị những miêu tả, mức độ rủi ro đáng tiếc tiềm năng tương ứngvới từng Top Risk để tiểu ban QLRR và Hội đồng Quản trịxem xét, chú trọng vào những rủi ro đáng tiếc thuộc nhóm kế hoạch ( cạnh tranh đối đầu, nhân sự chủ chốt, triển khai kế hoạch / chiếnlược ), và việc đánh giá phải đi kèm với việc thanh tra rà soát chínhTiểu ban nhân sựsách. Chú trọng giám sát những chương trình giảng dạy nhân sự thừa kế. Đồng thời, Tiểu ban đã xu thế chỉ huy những chương trìnhkhác như quản trị nhân tài, quản trị viên tập sự nhằm mục đích hòn đảo bảocho Công ty có một lực lượng nhân sự tương thích với chiến lượcphát triển của Công ty. Tiểu ban lương Tiểu ban đã xem xét và thiết lập chính sách thù lao cho HĐQT.thưởngChính sách lương thưởng với những quản trị cấp cao cũng đượcxem xét, nhận sự tư vấn của những Nhà tư vấn chuyên nghiệp đểcó sự kiểm soát và điều chỉnh tương thích. Tiểu ban cũng phối hợp chặt chẽ13với Tiểu ban nhân sự để triển khai xong chính sách đánh giá hiệu suấtcông việc của những cấp quản trị. c ) Ban trấn áp ( BKS ) : Do ĐHĐCĐ bầu thay nặt cổ đông trấn áp mọi hoạt động giải trí king doanh, quảntrị và quản lý và điều hành của Công ty. Bao gồm 4 thành viên do Đại hội đồng cổ đông ( ĐHĐCĐ ) bầu ra để triển khai những hoạt động giải trí giám sát theo lao lý của pháp lý vàĐiều lệ Công ty. Trong năm năm trước, được sự phối hợp ngặt nghèo của Hội đồng Quản trị ( HĐQT ) và Ban Điều hành ( BĐH ), BKS liên tục triển khai công tác làm việc kiểm tra, giám sátvà khuyến nghị thực thi những đổi khác thiết yếu tại Vinamilk để góp thêm phần tăng hiệuquả của hoạt động giải trí quản trị rủi ro đáng tiếc và nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp. Thành viên ban trấn áp gồm 4 người : 1.2.3. 4. Ông Nguyễn Trung Kiên : trưởng Ban Kiểm soát. Ông Nguyễn Đình An : thành viên BKS.Bà Nguyễn Thị Tuyết Mai : thành viên BKS.Ông Vũ Trí Thức : thành viên BKS.c ) Tổng Giám đốc : Do hội đông quản trị chỉ định, bãi nhiệm, là ngườiđại diện theo pháp lý củaCông ty, chụi nghĩa vụ và trách nhiệm trước HĐQT, quyết định hành động tổng thể những yếu tố tương quan đếnhoạt động hàng ngày của Công ty.  Bà Mai Kiều Liên hiện đang là tổng giám đốc của công ty. d ) Phòng Kinh doanh : Thiết lập tiềm năng kinh doanh thương mại, kiến thiết xây dựng kế hoạch và kế hoạch kinh doanh thương mại, theo dõi và triển khai những kế hoạch kinh doanh thương mại. Nghiên cứu, thiết kế xây dựng và tăng trưởng mạng lưới kênh phân phối, chính sánh phânphối, chủ trương Ngân sách chi tiêu. Đề xuất những giải pháp về kế hoạch loại sản phẩm. Phối hợp với phòng Kế hoạch để đưa ra những số liệu, Dự kiến về nhu yếu thịtrường.  Ông Mai Hoài Anh : giám đốc điều hành Kinh doanhe ) Phòng Marketing : 14H oạch định kiến thiết xây dựng những thương hiệu cho những loại sản phẩm và nhóm loại sản phẩm, xâydựng kế hoạch Chi tiêu, loại sản phẩm, phân phối khuyễn mãi thêm … Xây dựng và triển khai những hoạt động giải trí marketing tương hỗ nhằm mục đích tăng trưởng thươnghiệu. Phân tích và xác lập nhu yếu thị trường để nâng cấp cải tiến và tăng trưởng loại sản phẩm mớiphù hợp cho nhu yếu của thị trường. Thực hiện tích lũy thông tin, nghiên cứu và điều tra, nghiên cứu và phân tích tài liệu tương quan đến thịtrường và những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu.  Ông Phan Minh Tiên : giám đốc Điều hành Marketing. f ) Phòng nhân sự : Điều hành và quản trị những hoạt động giải trí hành chính và nhân sự toàn của toàn Côngty. Thiết lập và đề ra những kế hoạch và kế hoạch để tăng trưởng nguồn nhân lực. Tư vấn cho ban giám đốc điều hành quản lý những hoạt động giải trí kinh tế tài chính và nhân sự. Làm ngặt nghèo với bộ phận hành chính và nhân sự của những Trụ sở, nhà máynhằm tương hỗ họ về những yếu tố hành chính nhân sự như một cách tốt nhất. Xây dựng nội quy, chủ trương về hành chính và nhân sự cho toàn Công ty. Tổ chức thực thi và giám sát thực thi những quy định, chủ trương về hànhchính, nhân sự tương thích với trong thực tiễn của Công ty và với chính sách quản lý của Nhà nuớc. Tư vấn cho nhân viên cấp dưới Công ty về những yếu tố tương quan đến quyền hạn và nghĩavụ của nhân viên cấp dưới trong Công ty.  Bà Bùi Thị Hương : giám đốc Điều hành Nhân sự – Hành chính và Đối ngoại. g ) Phòng dự án Bất Động Sản : Lập, tiến hành, giám sát dự án Bất Động Sản góp vốn đầu tư mới và lan rộng ra sản xuất cho những nhàmáy. Quản lý và giám sát tình hình sử dụng máy móc thiết bị, gia tài cố định và thắt chặt. Quản lý và giám sát công tác làm việc thiết kế xây dựng cơ bản toàn Công ty. Xây dựng, phát hành và giám sát định mức kinh tế tài chính kỹ thuật. Nghiên cứu và yêu cầu những giải pháp phong cách thiết kế thiết kế xây dựng dự án Bất Động Sản, giam sát chất lượng xâydựng khu công trình và theo dõi quy trình tiến độ của nhà máy sản xuất. 15T heo dõi lập công tác làm việc quản trị kỹ thuật. Lập công tác tổ chức triển khai đấu thầu, để lựa chọn nhà phân phối tương thích, có chất lượng, đápứng được tiêu chuẩn của Công ty đề ra cho từng dự án Bất Động Sản.  Ông Trần Minh Văn : giám đốc Điều hành Dự án. h ) Phòng đáp ứng điều vận : Xây dựng kế hoạch, tăng trưởng những chủ trương, quy trình tiến độ đáp ứng và điều vận. Thực hiện shopping, phân phối hàng loạt nguyên nguyên vật liệu, vật tư kỹ thuật. Thực hiện những công tác làm việc xuất nhập khẩu cho toàn công ty, update và vận dụng chínhxác, kịp thời những pháp luật, chủ trương tương quan do nhà nước phát hành. Dự báo nhu yếu thị trường giúp thiết kế xây dựng kế hoạch sản xuất hàng trong nước, và xuấtkhẩu hiệu suất cao. Nhận đơn đặt hàng của người mua, phối hợp chuyển cho xí nghiệp sản xuất kho vận. Phối hợpvới nhân viên cấp dưới Xí nghiệp Kho vận theo dõi nợ công của người mua.  Bà Nguyễn Thị Thanh Hòa : giám đốc quản lý và điều hành chuỗi đáp ứng. i ) Phòng kinh tế tài chính kế toán : Quản lý và điều hành quản lý hàng loạt những hoạt động giải trí kinh tế tài chính, kế toán. Tư vấn cho ban giám đốc về tình hình kinh tế tài chính và những kế hoạch kinh tế tài chính. Lập báo cáo giải trình kinh tế tài chính theo chuẩn mực kế toán và chính sách kế toán. Lập dự án Bất Động Sản ngân sách phân bổ và trấn áp ngân sách cho hàng loạt hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty. Dự báo những số liệu kinh tế tài chính, nghiên cứu và phân tích thông tin, số liệu kinh tế tài chính kế toán. Quản lý vốn nhằm mục đích bảo vệ cho những hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại và việc góp vốn đầu tư củaCông ty có hiệu suất cao.  Bà Ngô Thị Thu Trang : giám đốc điều hành quản lý tài chínhj ) Trung tâm nghiên cứu và điều tra dinh dưỡng và tăng trưởng loại sản phẩm : Nghiên cứu, quản trị và quản lý và điều hành những nhiệm vụ tương quan đến mẫu sản phẩm mới, sảnphẩm gia công, xuất khẩu và nâng cấp cải tiến chất lượng mẫu sản phẩm. Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về công tác làm việc ĐK những công bố loại sản phẩm, công tác làm việc ĐK cácquyền sở hữu trí tuệ trong và ngoài nước. Xây dựng và giám sát mạng lưới hệ thống bảo vệ chất lượng, theo tiêu chuẩn trong và ngoàinước ( ISO, HACCP ). 16T hiết lập, giám sát, quản trị những quy trình tiến độ công nghệ tiên tiến, tiến trình sản xuất và quy trìnhđảm bảo chất lượng. Nghiên cứu và khám phá thị trường, nhu yếu và thị hiếu người tiêu dùng để phát triểnnhững loại sản phẩm mới tương thích với thị hiếu người tiêu dùng.  Ông Nguyễn Quốc Khánh : giám đốc Điều hành sản xuất. k ) Phòng trấn áp nội bộ : Kiểm soát việc thực thi quy định, chủ trương, thủ tục của Công ty đề ra tại những bộphận trong Công ty nhằm mục đích phát hiện, ngăn ngừa, và khắc phục, giảm thiểu những rủi ro đáng tiếc, nâng cấp cải tiến và nâng cao hiệu suất cao của Công ty. Kiểm tra, giám sát những bộ phận công dụng trong Công ty ( Phòng kinh doanh thương mại ngànhhàng, phòng hành chính nhân sự, phòng đáp ứng điều vận, phòng kinh tế tài chính kế toán, Xí nghiệp kho vận, những Nhà máy, Chi nhánh ). Tham khảo và đề ra những chủ trương kiến thiết xây dựng chương trình trấn áp và lựa chọn vàphương pháp trấn áp. Tổng hợp những báo cáo giải trình hiệu quả kiểm tra định kỳ và đột suất cho Giám đốc. Tư vấn cho ban giám đốc điều hành quản lý những giải pháp xử lý những khó khăn vất vả củacác Phòng ban, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí của những Phòng ban. KẾT LUẬNTừ những nghiên cứu và phân tích nói trên ta hoàn toàn có thể nhận thấy rằng công tác làm việc tổ chức triển khai của côngty vinamilk rất khoa học và hài hòa và hợp lý với một sơ đồ tổ chức triển khai chuyên nghiệp. Mỗi phòngban, mỗi thành viên trong công ty đều được phân chia nghĩa vụ và trách nhiệm rõ ràng và tương thích ởtừng nghành khác nhau. Chính điều đó đã giúp cho vinamilk hoạt động giải trí có hiệu quảtrong suốt một thời hạn dài. Một trong số những nguyên do tạo nên sự thành công xuất sắc như giờ đây của vinamilk đóchính là chiếm hữu những nhà quản trị giỏi, họ biết cách tổ chức triển khai, phân chia, quản trị, kiểmtra, giám sát, đôn đốc nhân viên cấp dưới và thiết kế xây dựng tính lien kết giữa những phòng ban trongcông ty để cùng nhau hướng tới mục tiêu doanh thu cao. Từng thành viên trong côngty đều hiểu rõ mình cần làm gì, sẽ làm gì để đạt được thành công xuất sắc và chính điều đó đãgiúp cho vinamilk có một vị trí nhất định trên thị trường trong nước cũng như toàn17thế giới. Đây chính là một trong số những cách tạo nên sự thành công xuất sắc mà những côngty khác đặc biệt quan trọng là những công ty chưa tăng trưởng cần phải học hỏi của vinamilk cụ thểhơn là mỗi công ty cần phải kiến thiết xây dựng một cỗ máy tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý, từng trách nhiệm phùhợp với từng phòng ban và từng nhân viên cấp dưới. Nhờ sự phân bổ sắp xếp cấu trúc tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý theo quy mô cơ cấu tổng hợpVinamilk đã có những bước tăng trưởng vững mạnh trên thị trường VIỆT NAM cũngnhư trên trường quốc tế. Đảm bảo những nguyên tắc thống nhất, nguyên tắc trấn áp, nguyên tắc hiệu suất cao với những trách nhiệm được đặt ra. Thật vậy, việc xác lập xác lập những cơ cấu tổ chức triển khai vẫn luôn là một phần rấtquan trọng trong việc hình thành tổ chức triển khai. Để là một nhà quản trị thì bao hàm nhiềuyếu tố. Nhưng vai trò của “ Xác định cơ cấu tổ chức triển khai quản trị ” là một yếu tố không thểthiếu của nhà quản trị. Là một kiến thức và kỹ năng cơ bản nhưng không kém phần quan trọng. Qua việc nghiên cứu và phân tích cấu trúc tổ chức triển khai VINAMILK chúng tôi muốn nhận địnhrằng để một công ty bất kể hoàn toàn có thể tăng trưởng vững mạnh thì cần phải đặc biệt quan trọng quan tâm tớixây dựng cơ cấu tổ chức triển khai của công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢOhttps : / / www.vinamilk.com.vn/http://www.slideshare.net/RinLeo146/phn-tich-c-cu-cua-vinamilkhttp://123doc.org/document/1384492-mo-hinh-bo-may-to-chuc-cong-ty-vinamilk.htmhttp://vinamilk.com.vn/static/uploads/download_file/VNM_Bao_cao_Phat_trien_ben_vung_2014.pdf18

Source: https://tronbokienthuc.com
Category: Đánh Giá